总战略不清各部门找不着北，医院战略依然纸上谈兵

2020年，新冠肺炎席卷全球，医院管理的诸多问题需要重新审视。我们的院长会经常地思考这样一些课题，如：医院未来的发展方向主要是什么？医院近阶段首先要实现的战略目标是什么？医院从现在起到将来一段时间里应当主要从事哪些主业？医院的战略发展，应当采取怎样的策略？医院应如何能完成既定的工作目标与指标？在未来的日子里医院将会发展成什么模样？等等。

 

诚然，未来公立医院的管理将朝着“高质量发展”努力，对现有的医院管理体系、管理方法、管理标准等都会产生重大影响，也会对医院管理者提出新的挑战。遗憾的是，目前相当多的医院战略还停留在纸上，或作为领导者口中的“时尚名词”。在实际的运营中，医院管理者依靠的还是本能、思维和行为的惯性，使得战略只是纸上谈兵的空文。

也有不少医院的战略，既不关注外部环境的变化，也不关心利益相关方的诉求，更没有研究内部的实际，完全是院长的“长官”意志。可想而知，如果总战略不清，各部门就找不着北，导致战略依然是纸上谈兵。

在医院的运作和发展过程中，离不开一套行之有效的发展战略，新时代医院战略重组优化，助力医院经营管理“质”的飞跃！做战略规划的过程，是一个全面审视医院竞争环境的过程。做战略规划，要分析医院面临的行业政策、竞争环境、竞争对手的基本情况，同时还要审视医院自身的资源和能力，选择适合医院自身的业务方向，不断加强在该业务方向的竞争能力，才能赢得竞争胜利。霍尔斯制订有效战略的主要内容如下：

 

实施战略规划具体步骤是什么？

1. 通过全方位诊断评估医院的经营理念

对医院全方位诊断进行战略梳理，找出适合我们医院发展的业务口径。医院“经营理念”是医院不可或缺的部分，所有的战略规划都应该是以理念为核心的。当然，理念必须包含最基本的“价值观”，医院的价值观是医院许多管理行为施行顺序制定和决策的依据。经营理念一定要具体可行，以免造成医院的行为进退失据。

2. 将组织经营理念转化成愿景

重新对特色科室，核心科室，及创收科室进行重构，尽快满足患者的疾病需求。医院的“愿景”是医院永续经营的具象化。通常，医院的经营目标会不断修正，但是愿景目标却不会经常修正。愿景需要通过各种方式加以具象、可视化，这样，医院才能更清楚地表达愿景目标和员工个人目标之间的关系。

3. 将愿景转化为一个个可达成的阶段性目标

愿景短期内无法达成，必须按照阶段性完成的目标做出合理设定。设定时，医院管理者难免要做一些预测，这时候需要大量的数据分析和专家意见，医院需要消耗大量的时间和人力、物力收集信息。

4. 通过 SWOT 分析修正组织目标

目标初步设定后，接下来就要进行优势、劣势、机会、威胁、分析。这一阶段，听取医院干部和代表对目标设定的想法是关键的环节，告知和达成共识是最重要的成果。尤其是做 SWOT 分析时，一定要获得共识，以免似是而非的 SWOT 被纳人，模糊了可以协助医院做决策的用意。

5. 组织目标转化为科室目标和个人工作目标

在取得共识后，医院必须要将组织目标转换并分解成科室和个人的工作目标，这样才可以将其落实。在目前国内十分流行的用平衡计分卡执行战略规划的活动中，这一步骤被称为发展战略地图及主要的绩效指标。

通过了解周边竞争者，整合医院的优秀因子进行资源重组，让医疗资源得到最大的效益发挥。提升医院品牌知名度，增加病患粘度，从科普、学术、特色治疗、专家团队等进行打造品牌口碑传播。战略地图就是实现战略目标需要几个“战术”之间形成的关系，这种关系除涉及各战略实施的先后顺序以外，还和各个政策执行成果之间有一定关联。

6. 设立监督指标与结果评估方法

通常，这一步骤是通过电脑制定目标的程序完成，换句话说，就是把各种指标纳人医院 HIS 系统形成主管决策系统。如果从迈克尔 · 波特的战略规划过程来看战略规划理论，各种理论应该非常相似，也应该没有标准答案。战略规划的过程可以分成以下几个步骤，：开始、评估、目标和目的、 Integration 、后续战略。霍尔斯可以帮助医院管理者简单记忆整个战略规划的步骤。但是如前所述，战略规划的过程是没有标准答案的，只要医院管理者能清楚自己的做法就好。

 

霍尔斯表示：战略规划的制订，不仅仅在于形成未来的业务方向，更在于培养医院管理者的战略思维能力。如果我们不能像理解战略规划那样详尽地理解战略思维，那我们有可能只是又创造了一个引人入胜的战略词汇而已，无法运用到管理者的实践中。

重视医院管理的战略管理，可以使医院更加主动，而不是被动地塑造自己的未来，一套正确的管理策略必将促进医院提升医院服务礼仪，注意对患者细节服务，提高就诊体验度，最后实现更好、更快、更稳定地发展。