注重医院战略管理的两个层次，为医院规划一个好的

现下卫生改革不断深入，加上国家新推出的的医院高质量发展建议， 成为社会关注的热点，使得医疗市场竞争日渐激烈。此背景下，医院管理者更需认清医院管理之重，对其面临的问题和不足，采取切实有效的策略，管理好医院生存之根本。
 

 

医院一直需要总结经验并规划未来。医院战略是一个战略体系，是从医院的发展全局视角出发，所做的短期、中期和长期的决策，具备指导性、全局性、长远性、竞争性、系统性和风险性的特点。但是，战略规划流于形式、内容虚化、执行困难，依然是医院面临的常见问题。
 

霍尔斯指出，当前，医院必须从战略管理的两个层次来对医院的经营发展进行规划：
 

一、全面规划和打造医院的核心竞争力
 

医疗业务工作是医院的核心构成部件，医院的每一个临床科室都是一个业务竞争单位，每一个临床科室都有自己区隔明晰的业务、可界定的细分市场和市场竞争者，同时科室总体设置和细分设置已形成今天医院实力及服务的竞争新领域。
 

 

因此，医院必须具备业务战略发展观念和详细的市场规划指引，针对每一个业务单位就医患者的特点，细分市场的规模情况和竞争格局以及竞争者的优劣势后提出自己的业务规划和业务发展目标，确保满足已有的医疗市场需求和继续按照经营目标拓展市场份额。
 

二、以职能战略设计强化医院总体战略和业务战略
 

在各职能部门中的执行规划和执行行为指导，有效地运用相关管理效能，保证医院战略目标的实现。
 

比如医院经营管理战略、财务管理战略、市场营销战略以及人力资源战略等。各职能部门是医院战略实施中指挥、组织、协调、系统联动的枢纽，犹如“牵一发而动全身”；
 

所以职能战略的管理应重视协调性、阶段性、可控性等，在职能战略的规划中特别要注意目标或经营指标分解的科学性和适时性，达到考核的结果出绩效的目的。
 

 

就医院来讲，可以把自身的优势资源、业务项目、服务手段等尽快传播出去，以现代商业管理知识和服务整合传播手段快速占领患者的心智空间，主动出击，把服务的内容进行细化；
 

有意识的整合自身资源针对性的开展公关宣传活动，走个性化、精细化服务路线，同时运用差异化手段，结合自身专科特点和现有人力、设备、环境等因素，抓好全程服务管理，进一步把价值链进行延伸。
 

很多时候，发生的一些医患纠纷其实不是医院医疗技术水平、医疗质量方面的问题，而是医患沟通不够，医院服务不到位引起的。医院应该摒弃传统等人上门的被动，创造积极开放的现代服务理念，做好特色经营，形成口碑。
 

以往，医院改革走的基本是一条高投资、高消耗、低产出的粗放经营型道路，我们对医疗事业的发展往往从专业、技术或人才管理的角度进行着重强调，但实际上医院与医院竞争实际上是综合实力的竞争。在近些年的医院发展中，医院在硬件建设上已初具规模，而软件建设仍比较滞后。
 

随着我国市场经济体制的进一步完善和医疗保障制度的实行，医院必须实行低耗、高效的集约管理，通过挖掘潜力，加强管理，优化结构，提高质量，使医院走优质、低耗、高效的质量效益型发展道路。
 

那么，现今的医院该如何挖掘自身潜力，在追求可持续发展道路上亮出自身特色呢？
 

霍尔斯战略重组项目，首先制定建立在对医院内外因素深度分析的基础上，遵循愿景、目标、定位清晰的原则，进行整体的战略抉择；其次是进行以业务发展战略为重心的竞争战略选择；最后是确立职能战略，对目标的设定和分解，确保医院战略目标的实现。
 

事实上，医院战略不仅要提高和完善医疗服务，还要确保医院在竞争环境下的正常运营和发展壮大。霍尔斯从多个层面为医院制定整套战略体系。
 

 

主要协助医院管理从医疗技术到医疗服务实现突破，打造口碑极佳的医疗品牌，树立医院形象，提高医院知名度和美誉度，激发医院核心竞争力的支撑点。从医疗经营结构与医院经营手段等方面，构建和医院战略相融合的医院运营管理体系，使医院获得长久的延续和发展！