后疫情时代，医院从战略上如何应对运营管理压力的

导语

2022，疫情常态化下，新冠疫情的影响正在退却，但医院运营管理压力却依旧明显。业务量下降、医疗收入下降、防控成本增加、现金流危机等。

虽然随着疫情平复在好转，但医保支付改革压力、绩效大考推进压力和医院固有运营成本消化压力，甚至医务人员对薪酬绩效期望值上升压力，无不继续加压疫后医院运营管理。因此，后疫情时代，公立医院管理运营方法探讨尤其紧迫。

创新思路，思考未来，似乎已成为大多医院的基因，而这也正是后疫情时代，医院运营管理者所急切找寻的，医院从战略上如何应对？学科可怎样创新结合？疫后新秩序下，公立医院管理者必须要进一步重点储备、吸收、实践的医院运营战略快速提升上。

清华大学万科公共卫生与健康学院常务副院长梁万年，在2021年10月17日，第五届中国医学人文大会的“百年名院”分论坛上，在《医院的挑战与未来》报告中提到，他心目中的医院一定是定位明确的，所有战略和战术都是聚焦于它的定位来实施的，并提出这是一个最重要的好医院的标准，也是未来医院的标准。

其实医院不在乎你是几级医院，不在乎你是公立的，还是社会的，不在乎你原来的历史怎么样，在乎的是政府办医的医院履行什么样的职能，社会力量办医，政府希望医院履行什么样的职能，这一点必须明晰起来。

如果这一点不明确的话，医院的发展我们都追求的是协和，追求的是北京大学人民医院。梁万年认为，中国医院的发展明晰度是不够的。公立医院高质量发展，核心的问题，什么叫高质量发展？

高质量发展的核心是发展的高质量，这并不意味着所有的医院都是在技术上的高水平，所有的医院都去学协和、学北大人民医院，绝对不是。高质量发展，它的核心是三个“符合”：第一符合功能定位；第二符合所在区域老百姓的需求；第三符合当地的社会经济发展的水平。

我们今后的医院应该是多样化的、千姿百态的，每个医院在自己的功能定位上都良好地履职，中国的医院的体系才是百花齐放。要打破现在一讲好医院，都以技术、以能做什么样的手术、有多少科室、有多少名医，来评定这个医院是好医院，是高水平的医院。梁万年对未来医院的想法是定位很清楚，所有的资源和活动围绕定位来做。

霍尔斯表示，随着社会经济和医学科学的发展以及健康观念和医疗需求的变化，必须运用战略管理的方法，创新医院体制、革新医院结构、合理资源配置、完善管理制度、提高运营效率及营造医院文化，以适应我国医疗卫生体制改革的深化，提升医院核心竞争力。

支持医院经济转型，优化医院收入结构，完善医院绩效管理，分享医改带来红利，迎接老龄化的到来。

在医疗市场逐步开放，医疗机构之间的竞争日趋激烈的新形势下，通过制定医院发展战略，加强医院资源配置、运营管理、成本管理等，提高经济效益和社会效益，最终达到增进人民群众健康的目的，是医院在竞争中求得生存与发展的关键，是医院发展的基础。

通过对公立医院进行剖析和研究，使院长时刻保持清醒的头脑，认清自己的生存状况，制定出适合自己的战略体系，加强全面预算、内部控制、成本核算、财务分析、绩效考核，提高医院的管理效率、竞争能力和内部管理能力，使医院能够保持健康、良性、可持续的发展。