医院自主性差，只是核心竞争力不足罢了！

随着医疗机构的急增，病患们对医院的评价参差不齐。我们不难看到病患对医院的抱怨，说医院工作人员服务态度差劲、挂号排队拥挤浪费时间或医院卫生环境让人担忧。其实病患这抱怨的一切都只是医院服务四字，而在医疗行业里让人满意的服务无非就是让患者安心、有尊严的得到他们的诊断结果。

因此，与纯粹的诊断质量相比较的话，似乎让患者有尊严、安心的得到他们的诊断结果这一点显得更加重要。试问一句，有哪位病人会喜欢去一家卫生环境糟糕、服务态度差劲的医院诊断身体呢？

公立医院恰逢抗疫和高质量发展转型阶段，两相交汇，压力犹大。霍尔斯医疗认为，在公立医院拾级而上的发展中，在以医患为中心，医疗服务价值经济收益阶段，为啥业务与运营的相遇，形成不了合力，医院自主发展意识差，问题都出在哪 ？

 

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目前大多数基层医院存在的问题

1.医院执行力差

医院管理执行力不足的表现当前医院管理出现的众多问题中,尽管表现形式不同,成因不同,但是医院管理执行力不足,已经成为管理的瓶颈。

医护人员服务意识薄弱，服务意识淡薄,服务态度差 有的医务人员对医院整体形象好坏不关心,因而在接诊治疗中对病人缺乏热情,解答联耐烦,语言生硬,态度冷漠。

2.员工没有积极性

大部分医生对自己的工作量无法量化，内心一直觉得付出的得不到应有的回报，消极情绪常在，提不起积极性工作。

员工的积极性，是医院的防火墙、是员工做好本职工作的最主要条件之一。员工进入医院后，便成为医院的一部分，医院要发展就必须协调好每一部分的工作，这就要提高员工对本职工作的积极性。

 

3.员工流失率很高

人才是医院生存和发展的基础，是医院参与，医疗市场竞争的独立和根源，医院想要在激烈的市场竞争中获得良好的生存与发展就必须得到人才并留住人才，尤其在近几年的医护人员跳槽，热衷如何留住人才成为医院管理者必须考虑的首要问题。

4.病患满意度低

每位医院管理者都知道提高患者满意度的重要性，但在管理当中始终差强人意，不得其法。诊疗过程本该是医患真诚沟通的过程，但现实过程中，患者作为需要帮助的人，医生作为帮助者，患者往往变得被动，医生掌握绝对话语权。

效益不好来诊量少“疫情的考验远不止患者救治，由此导致的医院日常业务量骤降带来的挑战更严峻

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如何维持医院正常运行？打造核心竞争力是关键！

医院目前发展缓慢主要受到疫情防控常态化、药品耗材零加成，检查化验价格调减，医保支付方式改革和绩效考核评价、医院负债扩建的影响，也与与医疗宏观环境不断的变化有关。对于医疗需求用户就医环境多元且分层，医院较高的业绩增长预期却缺乏具特色个性的护城河，难以打破需求用户自然分化选择的市场壁垒。

打造医院的核心竞争力主要表现在独特的专业优势、独特的核心技术、独特的医疗服务能力、独特的织管理能力，以及由此产生的可持续市场竞争力的优势上。

1.可拓展性。在激烈的医疗市场竞争中，核心竞争力是母体，是核心，具有溢出效应，充分挖掘和调动核心，竞争力可使医院持续保持在已有竞争领域中的竞争优势，拓展市场份额。

2.易识别性。医院在竞争中必须拿出过硬的品牌、过硬的形象、过硬的医疗技术和服务，并且能够为群众所了解和易于识别。

3.不可模仿性。医院在长期的医疗经营活动过程中，深深印上了其特殊组成和特殊经历的烙印，为其他组织所难于模仿，这种特别的印记又被称为独特性，它是竞争成功的关键。

4.结构性。医院核心竞争力是医院组织结构的高度复合，它是由技术因素决定，并且与医院的组织、文化等因素密切相关，协调有序的组织结构产生的系统效应，使医院的核心竞争力超越了医务员工的技术能力。

5.价值优越性。它是医院独特的竞争力，是医院价值实现的源泉，有利于医院提高效率，在创造高效益和创造低成本方面比竞争对手更加优秀。

 

霍尔斯医疗表示，对于正在经历亏损阵痛的公立医院来说，如何调整方向，面对接下来的挑战？无疑成为医院管理者认真思考的课题。

若医院业绩进一步下滑甚至有背负着巨大的现金流压力的风险，走出当下“至暗时刻”的关键节点，恰恰不是节衣缩食过紧日子，而是要主动出击，从业务单一结构转向业绩增厚多元的持续优化，从运营管理能力薄弱的被动转为主动优势，这样医院的产品和服务，才有可能迈向高质量新发展阶段的场景化、体验化，并形成经济收益闭环。

医院自主性差只是现象，管理不善才是问题的本质。执行力强弱只是现象，有提高员工执行力的机制才是真正的本质。霍尔斯医疗基于100多家医院实践：如何准确识别医院突破点，量身定制“医院运营管理综合诊断系统”和“七维度全面提升计划”。它帮助医院找到核心问题的核心和根源，同时了解当地的竞争和潜在的竞争对手，知己知彼，有效解决效率低下、就诊率低、人员绩效差、医院执行力受阻、患者满意度低等问题，全面提升医院效率和综合竞争力，突破亏损局面，实现医院高质量发展。