长庚医院的“幕僚制”管理内涵，有多少是您认同的

长庚医院是台湾企业家王永庆先生于1976年捐资设立，是目前远东地区规模最大、管理精细程度最高，且经营绩效最佳的非营利性医院之一。

长庚医院的管理体系有台塑集团管理的影子，长庚医院的经营之道对中国大陆公立与民营医院在当前医改背景下迅速提升医疗品质、经营效率和管理水平，进而实现降本增效等，很具有借鉴和参考价值。

专业管理幕僚体系

专业管理幕僚体系 是长庚医院的一支职业经理人队伍。目前，长庚医院的专业管理幕僚机构是行政中心。行政中心的总部幕僚与基层各单位幕僚在业务领域上下垂直，形成直线管理幕僚体系。

长庚医院的最高权力机关行政中心（台湾称“幕僚中心”）。行政中心负责全院管理制度及流程建设、集中处理各项共同事务，还负责推动制度的执行和业务审核、稽核，并协助各院区、科室提升运营绩效及医院管理中的各种专案分析与改善等工作，可为经营者提供相应的决策支持，同时又是最接近问题的专家，能够发挥管理功能，统筹医院资源，提高运行效率。

 

在行政中心下，他们设置了总执行长和院长。前者全面负责医院的行政工作，后者负责医疗业务和科研，不负责也没有任何行政权力。

在科室，长庚医院同时设立科长与科室主任，前者负责医疗之外的一切事务，后者负责医疗之内的一切事务。

王永庆意识到医院的核心在一线，是医生，行政管理和后勤服务都必须紧紧围绕此进行，因而在人员编织搭配上采取不同于企业少数人管理与服务多数人的方法。在长庚医院，医生在总员工人数的占比只有15%，而管理服务人员却高达30%～35%。王永庆希望通过这种安排，让医生只用为治病求人操心。

这种术业有专攻，让医疗业务和行政管理各施其职的管理和权责机制，让长庚医院的人在各自领域得到最佳发挥，进而也获得好的成绩。

实行“医管分工合洽”组织结构

现阶段大陆公立医院基本上属于直线职能制组织结构，采取“专家管理医院”的粗放型、经验型经营模式。医院领导和临床科室主任除忙于自身业务发展以外，还要负责经营管理、质量控制、教育培训等管理事务。

行政管理部门因忙于医院常规性工作并执行医院领导临时交办的任务，实际并没有精力关注医院战略发展与经营管理，也没有时间从事各项工作的分析与改善。在医疗人才、设施、技术等面临紧约束的当前，这种管理模式必然会影响到医院长期持续地健康发展。

“企业式”管理已在长庚医院得到长期推行，并取得了良好的经营绩效。长庚医院的经验表明，按照分工与专业化原则建立“医管分工合治”的组织结构，设立专业管理幕僚系统，采取“企业式”经营方法，在机构建制和管理机能上，使医疗体系和管理体系两者能各司其职、各建其功，如果再辅之以完善的激励机制，那么大陆医院必定会在一定程度上改善目前面临的经营困境。

劳动分工是在科学分解生产过程的基础上所实现的劳动专业化，劳动协作又是共同完成某种整体性工作的必要条件。亚当·斯密(Adam Smith)分工理论认为具有经营管理能力优势的商人和具有生产某种产品能力优势的生产者之所以选择共同组建企业，关键在于企业这种生产的组织形式能够给双方带来更高的收益。

 

美国企业内部高度的专业化分工，迫使技术人才和管理人才必须维持高水平的专业技能，并使专业技能达到标准化的水平，才能适应任何公司的需要。综观华为的成功，也是因为很好地解决了技术人才和管理人才分工协作。

医院是由医疗部门和管理部门两个部门结合而成的，医疗专业人员执行着医院的主要功能，管理人员执行着医院的次要活动，协助医护人员完成主要目标。若仅依赖医疗专业人员从事医院经营，那么因为他们并不都是经营专家，所以很难发挥经营机能。

一个在专业领域很强的医师，如让其担任行政主管，往往是损失了一个出色的技术专家，增加了一个平庸的部门经理（当然也有例外）。为充分发挥分工的比较优势，采用企业的管理者与专家分工协作的组织形式，在医院实行“医管分工合洽”组织结构，由专业管理人员负责经营管理，让医疗专家集中精力提高医疗技术水准和医学研究。

企业式经营的核心要素—充分调动员工积极性

医院企业式经营的核心要素就是充分调动医师的劳动积极性，长庚医院建院不久就引入美国的“PF制度（即医师费制度）”，并结合台湾实际，形成了一套自己的薪酬体系，合伙制医师不再是完全拿多少薪水干多少活的普通管理者，他们也是一群富有活力且有尊严的“驻扎在长庚院落中的个体开业者、经营者”，这也与台塑的“基于效益分享的激励机制”不谋而合。

管理就是激励，管理追求点点滴滴合理化的过程，而绩效显然是推动合理化的最有效的催化剂，长庚采用台塑基于效益分享的激励机制，依据目标管理的基本精神设计医院的各类员工绩效奖励制度，激发了个人的切身感，彼此合作，追求更好的结果，使医院和员工的潜力得到淋漓尽致的发挥。

绩效制度，薪酬体系不仅可以从根本上激发医师的工作热情，积极与医院分享经营效益，同时也由此增强了医师的认同感、切身感，形成医院、医师和病人相互依存的多赢局面。

 

所谓切身感，是指一个人对利益攸关的事所作出的有意识的反应，员工为企业工作想为自己工作一样努力。切身感不是一般的物质激励，而是一种更高层次的“心灵沟通”。

随着医疗环境的快速变化和医院间的竞争加剧，医疗机构为了永续经营，必须在严格控制医疗成本的基础上提升医疗服务品质，因此，增加员工生产力，提高工作效率，就成为医疗机构增强竞争力的关键。

医院根据不同部门和不同职位的作业特点，依目标管理的基本精神设计医院各类员工的绩效奖励制度，医院也就越来越能够激发员工的切身感，使其自发的追求绩效目标的达成。良好的制度设计，员工能够在工作前就清楚地了解自己能够拿到多少钱，激发工作积极性。

霍尔斯医疗表示，现阶段大陆医院高层及中层管理者主要来源于技术骨干或学科带头人，在医院经营实践中常表现出“经验型”和“封闭型”并存等特点。如果医院能够按照专业分工原则，引入专业管理幕僚，设立幕僚部门，潜心医院经营管理，辅助院长及科室主管决策，同时专职负责制度设计和推动、资源统筹，作业检核和稽核等管理工作，这必能不断推动医院经营管理合理化、精细化，达到降低医院成本，提高经营绩效的目的。