在算法狂飙突进的今天，我们似乎都患上了“技术焦虑症”。

不仅是您，连马斯克都在质疑传统医学教育的必要性。当 AI 能够在 0.01 秒内阅完几千张 CT 片，当手术机器人能达到微米级的精准度，我们不禁要问：未来的医院，还需要人类医生做什么？或者更直观一点，我们靠什么让患者依然愿意走进医院，而不是打开手机里的 AI 问诊？

作为医疗行业的观察者，我想请各位领导把目光从昂贵的设备上移开片刻，聚焦到一个临床上最微小、最不起眼的动作上：

听诊前，那个捂热听筒的瞬间。

一、 AI 的冷冰冰的正确 vs 人类的有温度的偏差

如果在冬天的诊室里，一位医生拿起冰冷的听诊器直接贴上患者的胸口，患者会本能地瑟缩一下。这个生理性的瑟缩，就是医患信任的第一道裂痕。

AI 可以做到极致的正确。它能给出最标准的诊疗方案，能背诵所有的指南，但它永远无法理解那个“瑟缩”。

我们在霍尔斯智库（Holls Think Tank）的研究体系中，将医生的一系列行为定义为“临床气场”。我们发现，真正的顶级专家，往往都掌握着一套“专注三部曲” ：

• 触觉关怀： 在接触患者皮肤前，先用手掌捂热听筒。这不仅仅是物理上的加温，更是向患者传递一种信号——“我感知到了你作为一个‘人’的脆弱，而非仅仅是一个待修的‘机器’。”
• 专业定格： 在俯身听诊时，脊柱保持挺直。这种肢体语言传递的是一种“我在全神贯注服务于你”的职业尊严感。

• 仪式感闭环： 听诊结束后，当着患者的面即时消毒。这让安全感变得“可视化”。

这一连串动作，AI 做不到。AI 没有实体，没有体温，它无法完成这种能量的传递。医疗不仅仅是信息的交换（诊断结果），更是能量的抚慰（我在这里，我会帮你）。

二、 身体的几何学：为什么 AI 永远无法“蹲下”？

除了温度，人类医生还拥有一个 AI 无法企及的维度：空间掌控力。

在急诊科这样高压、混乱的环境中，我们经常看到一种场景：患者躺在平车上惊恐万分，家属情绪激动。此时，一位优秀的医护人员会怎么做？

他不会站着高高在上地发号施令。他会选择蹲姿单膝触地。

这是一个极具心理学智慧的动作：

• 物理上： 保持视线与患者平齐，打破了医高患低的权力压迫感。
• 心理上： 在危机中通过降低自己的重心，向患者传递出一种哪怕天塌下来，我也稳得住的掌控感。

AI 永远是屏幕后的旁观者。它没有膝盖，无法蹲下。它无法通过改变身体的姿态来拉近与患者的心理距离。这种身体的几何学，是构建医患信任的物理基础，也是我们一直强调要打造“专业范”的核心原因 。

三、 重建手感：医院在这个时代的战略突围

尊敬的管理者们，我们正处于一个分水岭。

左边是效率医疗，是 AI、大数据和标准化路径，它们解决的是看病难、看病贵的问题。 右边是价值医疗，是共情、触觉和手感，它们解决的是“被尊重、被理解”的问题。

很多医院陷入了同质化的泥潭，拼设备、拼大楼，却忽略了那最本质的竞争力。我们建议医院在人才培养中，不仅要考核“技术硬指标”，更要引入对专业形象与气场的系统训练 。

我们要训练的，不是表面的礼仪，不是简单的微笑，而是一种将人文关怀内化为肌肉记忆的职业本能。

• 是每一次查房时，不遮挡面部的透明感 。
• 是每一次操作器械时，那一秒钟的静音与克制 。
• 是每一次递处方时，指尖轻托纸张下 1/3 处的权威与尊重 。

结语：守护最后的护城河

无论未来的医疗技术如何迭代，医学的本质依然是人对人的救助。

我们并不在乎您是否选择霍尔斯的课程体系，我们真正在乎的，是整个医疗行业是否能守住那份独特的尊严与温度。

因为我们深知： 医疗的最后 1% 不是算法，而是体温。 那把被捂热的听诊器，就是人类医生最后的护城河。

愿每一家医院，都能成为患者心中那个有温度的避风港。

 

在霍尔斯的咨询案头，我们常看到这样一份充满“悖论”的报表：

某医院的年营收增长了 15%，床位使用率高达 105%，科主任们都在庆祝业绩新高。然而，院长却愁眉不展——因为药商在催款，基建工程队在停工，就连给员工发绩效的现金，都要拆东墙补西墙。

为什么一家“生意兴隆”的医院，却会陷入“没钱”的窘境？

为了解开这个死结，我们不妨先放下枯燥的财务报表，讲一个关于“阴雨天与100元”的小镇故事。这个故事虽短，却藏着医院现金流管理的终极秘密。

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第一章：雨天里的“经济奇迹”

这是一个阴沉沉的雨天，坐落在偏远地区的一个小镇。因为经济不景气，镇上所有人都债台高筑，靠信用度日。

• 旅馆老板欠着屠户的肉钱；
• 屠户欠着养猪户的猪钱；
• 养猪户欠着饲料商的款；
• 饲料商欠着医生看病的医药费；
• 而医生，正好欠着旅馆老板的房费。

这是一个完美的“债务死锁”。每个人都拥有资产（肉、猪、饲料、医术），但每个人都动弹不得，焦虑地等待破产。

就在这时，一辆豪车停在了旅馆门口。一位衣着光鲜的旅客走了进来，他在柜台上拍出一张 100元 的现钞，说：“我想看看房间，满意就住。”

老板收下钱作为押金，把钥匙递给他。就在旅客上楼看房的这短短半小时里，奇迹发生了：

1. 旅馆老板抓起这100元，飞奔到隔壁，还清了屠户的债；
2. 屠户拿到钱，立刻去郊区还清了养猪户的欠款；
3. 养猪户拿着钱，结清了饲料商的账；
4. 饲料商跑去诊所，付清了医生的医药费；
5. 医生拿着这暖热的100元，匆匆赶回旅馆，把欠下的房费还给了老板。

这100元，在转了一大圈后，又安安静静地回到了柜台上。

这时，旅客下楼了。他摇摇头说：“房间我不满意。”说完，他拿回那100元，塞进更衣袋，开车走了。

复盘时刻：

• 这一天，小镇没有生产任何新东西。
• 这一天，没有人真的赚到了钱（旅客把钱拿走了）。
• 但是，全镇的所有债务都清零了，大家的焦虑消失了，小镇复活了。

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第二章：霍尔斯视角——医院里的“死锁”

读完这个故事，作为医院管理者，你是否感到背后发凉？这不就是许多公立医院和大型民营医院正在经历的现状吗？

在医院的生态系统中，也存在着这样一个可怕的“债务链条”：

• 医保局欠着医院的结算款（DIP/DRG延后支付）；
• 医院欠着医药公司和器械商的货款；
• 医药公司欠着上游厂家的成本；
• 临床科室觉得医院欠他们绩效奖金；
• 财务科觉得科室欠医院的成本控制。

医院看似流水巨大，但很多时候，大家都在用“信用”和“白条”过日子。只要医保回款稍微慢一个月，或者银行贷款稍微紧一点，整个链条就会瞬间绷断。

霍尔斯观点一：现金是医院的“氧气”，利润只是“脂肪”。

故事里的那100元，就是流动性（Liquidity）。

很多院长痴迷于做大营收（增加脂肪），却忽略了现金流（吸氧）。在“旅客”没来之前，小镇虽然有资产，但是是“窒息”的。医院也是如此，账面上的应收账款再多，也发不出明天的工资。

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第三章：谁是医院的“神秘旅客”？

那么，对于一家医院来说，如何制造那个打破死局的“神秘旅客”？

在霍尔斯看来，医院管理不能等待天降神兵，必须建立自己的内生性现金流机制。这需要我们重新理解那个故事中的核心公式：

MV = PQ    (货币量 × 流通速度 = 经济总量)

在资金总量（M）有限的情况下（比如医保总额控制），医院唯一的自救之路，就是疯狂提高流通速度（V）。

1. 缩短“医疗周转天数”

故事里，如果那100元在屠户手里压了一天，后面的饲料商可能就饿死了。

同理，平均住院日（ALOS）就是医院的货币流速。

• 一个病人住7天出院，床位能周转50次/年。
• 一个病人住14天出院，床位只能周转25次/年。
• 霍尔斯建议： 不要把床位当仓库。床位周转率每提高10%，相当于医院的现金流增加了10%的“无息贷款”。快进快出，就是在这个债务链条中加速奔跑。

2. 激活供应链的“金融属性”

故事里，大家不仅是邻居，更是债权人。

在医院运营中，要学会与供应商建立“战略账期”。

很多医院对供应商一味压款，导致供应商断供或提高单价（包含资金成本）。

聪明的医院会与核心供应商（如骨科耗材、检验试剂）建立SPD模式（院内物流管理）。通过精细化管理，将耗材的所有权在“使用那一刻”才进行转移。这意味着，库存资金占压从医院转移到了供应商，医院手里的现金流瞬间充裕了。

3. 打通内部的“信息孤岛”

小镇故事之所以能闭环，是因为大家都在一个小圈子里，信息透明。

而在大医院，经常出现“手术做完了，耗材没计费”或者“病人出院了，费用没结清”的情况。这些漏费和欠费，就是现金流的“血栓”。

霍尔斯建议： 必须建立全流程的HRP（医院资源规划）系统。让业务流（看病）和资金流（收费）同步跑。每一分钟的延迟，都是对现金流的损耗。

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第四章：该醒醒了，管理者们

我们再回到故事的结尾。

旅客拿走了100元，小镇恢复了平静。这告诉我们一个最朴素的道理：

信心，比黄金更重要。

在小镇里，那张100元钞票其实只是一个“信物”，它唤醒了大家对未来的信心。

在医院管理中，现金流就是员工和供应商的信心。

• 当你能按时给供应商结款时，你就有议价权，采购成本就能降低。
• 当你能按时给医生发绩效时，医生的积极性就高，病人满意度就高。
• 当你手里有现金储备时，面对突发公共卫生事件或医保政策调整，你就有了“护城河”。

不要只盯着那张漂亮的“利润表”沾沾自喜。利润是面子，现金流才是日子。

作为院长，请时刻问自己三个问题：

1. 我们的库存（药品、耗材、占床病人）周转得够快吗？
2. 我们的应收账款（医保、体检单位欠款）催得够紧吗？
3. 如果明天“旅客”要把钱拿走（银行抽贷或医保缓付），我们能活多久？

管理医院，某种意义上，就是管理这“流动的一口气”。气顺了，百病消；气滞了，巨人倒。

 

——公立医院绩效改革的实战复盘与管理思考

在管理学中，有一个著名的“眼镜蛇效应”。 英国统治印度时期，为了减少眼镜蛇的数量，颁布了一项法令：每上交一张蛇皮，就给予现金奖励。结果大家发现，与其辛苦去野外捕蛇，不如在家里养蛇杀蛇更赚钱。最后，眼镜蛇不仅没少，反而更多了。

这个故事，像极了今天很多医院的绩效改革现场。 我们希望通过绩效提高效率（捕蛇），于是设置了各种复杂的工分、系数。结果发现，大家为了拿分，开始拼命冲量、过度医疗（养蛇），虽然科室流水好看了，但医院的运营成本（耗材、甚至医保拒付风险）却失控了。

我们必须承认：单纯依靠“分钱的数学题”解决不了管理问题。 真正的绩效改革，是一场对医院运行机制的“深度体检”和“行为矫正”。

基于霍尔斯智库在多家公立医院的实操复盘，我们发现，那些能够成功落地的改革，往往不是因为用了一套多么昂贵的软件，而是做对了一件事：收回了管理的主动权。

我们将这套管理逻辑拆解为四个阶段，与其说是“步骤”，不如说是管理者视角的四次“认知升维”。

一、 诊（诊断）：警惕那些原本可以避免的“管理砂眼”

很多院长看报表，习惯看大数：总收入涨了，门诊量升了，就觉得形势一片大好。 但在霍尔斯的全景视角下，我们更关注那些被平均数掩盖的“管理砂眼”（Management Trachoma）。

这就像人的眼睛里进了沙子，虽然不致命，但长期磨损会让你视力模糊。在医院里，这些“砂眼”通常表现为：

• 虚假繁荣的科室： 也就是那些营收很高，但剔除高额耗材、设备折旧和医保扣款后，实际贡献率为负的科室。
• 无效的忙碌： 医护人员每天加班，但大部分时间花在非医疗核心事务上，CMI值（病例组合指数）长期徘徊低位。

改革的第一步，不是急着定方案，而是要有勇气“揭盖子”。不听汇报，只看穿透性的数据。搞清楚谁在为医院“造血”，谁在悄悄“放血”，这比算出具体的奖金数额更重要。

二、 定（定规）：在博弈中寻找“纳什均衡”

分蛋糕的最高智慧，是“切蛋糕的人最后拿”。 医院绩效的本质，是平衡医务、医技/护理、行政三者之间的利益关系。

传统的大锅饭是“平庸者的温床”，而单纯的收支结余提成则是“逐利者的狂欢”。我们在实践中（如霍尔斯的541模型尝试）发现，一种更稳健的结构往往包含三个维度的平衡：

1. 技术价值的回归： 让医生哪怕不开一张大处方，凭高难度的手术积分也能体面生活。这是对专业尊严的保护。
2. 成本控制的防线： 让护士和医技不仅仅是执行者，更是耗材和流程管控的“守门员”。
3. 服务意识的倒逼： 行政后勤的绩效，不应与临床完全脱钩，而应部分取决于临床满意度。

好的制度设计，能让每个人的私利与集体的公益达成一种“纳什均衡”——即每个人为了自己的利益最大化，不得不选择对医院整体最有利的行为。

三、 交（交付）：拒绝“黑盒”，拿回你的“驾驶权”

很多管理者有这样的无力感：花重金买了一套绩效软件，结果像买了一个“黑盒子”。算法是不透明的，规则是固定的，每次医保政策微调，都要找软件公司改代码，甚至还要二次付费。

这不叫管理，这叫被技术“绑架”。

我们一直倡导“白盒交付”的理念。 真正的管理自信，是敢于让逻辑透明。所有的系数、权重、公式，都应该是一张明明白白的Excel表，或者一套全开源的逻辑算法，完全呈现在院长和管理层的案头。

当DIP/DRG政策调整时，您应该是那个手握方向盘的人。不需要依赖外部厂商，自己在后台调整一个权重系数，就能指挥全院这艘巨轮转向。让工具回归工具，让权力回归管理。

四、 陪（陪跑）：管理是一场漫长的“行为驯化”

管理学大师德鲁克说过：“管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。” 这就注定了，绩效改革绝不是丢下一本厚厚的《方案书》就完事了。

最昂贵的成本，往往发生在落地阶段的“摩擦损耗”。

• 第一个月，大家会质疑，会不适应，这是人性的必然；
• 第三个月，数据会出现波动，会有利益受损者的阻力；
• 第六个月，只有当新的习惯形成肌肉记忆，改革才算真正落地。

所以，我们更倾向于“教练式”的陪跑。不仅仅是给方案，更是在这半年的阵痛期里，协助管理者去解释、去微调、去平复波动。授人以鱼不如授人以渔，能力的转移比方案的交付更有价值。

写在最后

2026年，医疗行业的外部环境依然充满不确定性。 但有一点是确定的：只有当绩效考核不再是一场简单的分钱游戏，而是变成了医院战略落地的导航仪时，管理者才算真正拥有了这家医院的“驾驶权”。

霍尔斯智库愿做那个在副驾驶帮您看地图、递数据的人。如果你也在思考如何消除医院的“管理砂眼”，或者想探讨如何建立一套“白盒化”的绩效体系，欢迎随时交流。

 

核心导读： 为什么我们的服务流程越加码，医患关系越紧张？本文借“放牛娃”的寓言，探讨“无为而治”的底层逻辑。揭示如何通过剥离“行政噪音”，让医疗回归其本质——人与人的链接。

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一、 勤奋的陷阱：被“填鸭式管理”逼疯的牛

很多医院抓服务，路径依赖非常严重：

• 病人投诉态度不好？——加培训、背话术。
• 流程不规范？——加考核、填表格。

这就像那个“笨放牛娃”，死死按着牛头强迫它吃草。结果是：牛不仅不吃，还会因为被束缚而感到愤怒，甚至踢人。 现在的医生，就是那头被按着头的牛。 他们的时间被各种非医疗事务填满，你再强迫他展现“温情”，得到的只能是假笑和机械的敷衍。

二、 聪明的放牛娃：重构“环境交互”

“聪明的放牛娃”怎么做？他只做一件事：把牛牵到水草丰美的地方，然后松开绳子。 牛基于求生的本能和对美食的欲望，自然会拼命吃草。

医院管理的终极目标，就是做这个聪明的放牛娃。

人的大脑处理能力是有限的。当医生的带宽被医保计费、病案填写、纠纷防范占满时，他留给病人的带宽就归零了。 梅奥诊所 之所以服务世界第一，不是因为他们的医生天生更善良，而是因为他们的管理层通过极致的“做减法”，保留了医生的带宽。

三、 服务的本质：高价值的“闲聊”

传说在梅奥，早期医生有大量时间与病人“聊天”。 请注意，这里的“聊天”不是摸鱼，而在医学社会学中被称为“叙事医学实践”。

“闲聊”是医疗场景中最高级的生产力：

1. 信息收集： 在家常话中，医生能发现被仪器遗漏的生活习惯致病因。
2. 信任建立： 病人防备卸下，依从性提高，纠纷风险直线下降。
3. 情绪价值： 这是之前提到的“积德梳”，是医疗溢价的核心来源。

现在的管理误区在于，我们将这些“高价值交互”视为浪费时间，却把“低价值行政”视为工作饱和。

四、 霍尔斯建议：行政“静音”，医疗“扩音”

真正的管理，不是让医生“多做点什么”，而是让管理层“少管点什么”。 院长和职能部门的任务是“铲除杂草”：

• 剥离繁琐： 能用AI生成的文书，绝不让人写；能由助理完成的计费，绝不让医生碰。
• 归还时间： 将释放出来的“带宽”，明确引导向“医患沟通”。

当一个医生不再担心填错表格被罚款时，他的人性自然会复苏。他会愿意多花5分钟听听老人的唠叨，这不需要考核，因为治病救人、获得尊重，本就是医生这头“牛”最想吃的“草”。

五、 结语

把时间还给医护，医护才能把尊严还给病人。 最好的服务管理，不是增加工作量，而是改变“流量”的走向。

当医院里充满了“闲聊”的温情，而不是急促的键盘敲击声时，你就真正掌握了医院经营的顶级智慧——让专业的人，在没有噪音的环境里，做最专业的事。