在霍尔斯的咨询案头，我们常看到这样一份充满“悖论”的报表：

某医院的年营收增长了 15%，床位使用率高达 105%，科主任们都在庆祝业绩新高。然而，院长却愁眉不展——因为药商在催款，基建工程队在停工，就连给员工发绩效的现金，都要拆东墙补西墙。

为什么一家“生意兴隆”的医院，却会陷入“没钱”的窘境？

为了解开这个死结，我们不妨先放下枯燥的财务报表，讲一个关于“阴雨天与100元”的小镇故事。这个故事虽短，却藏着医院现金流管理的终极秘密。

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第一章：雨天里的“经济奇迹”

这是一个阴沉沉的雨天，坐落在偏远地区的一个小镇。因为经济不景气，镇上所有人都债台高筑，靠信用度日。

• 旅馆老板欠着屠户的肉钱；
• 屠户欠着养猪户的猪钱；
• 养猪户欠着饲料商的款；
• 饲料商欠着医生看病的医药费；
• 而医生，正好欠着旅馆老板的房费。

这是一个完美的“债务死锁”。每个人都拥有资产（肉、猪、饲料、医术），但每个人都动弹不得，焦虑地等待破产。

就在这时，一辆豪车停在了旅馆门口。一位衣着光鲜的旅客走了进来，他在柜台上拍出一张 100元 的现钞，说：“我想看看房间，满意就住。”

老板收下钱作为押金，把钥匙递给他。就在旅客上楼看房的这短短半小时里，奇迹发生了：

1. 旅馆老板抓起这100元，飞奔到隔壁，还清了屠户的债；
2. 屠户拿到钱，立刻去郊区还清了养猪户的欠款；
3. 养猪户拿着钱，结清了饲料商的账；
4. 饲料商跑去诊所，付清了医生的医药费；
5. 医生拿着这暖热的100元，匆匆赶回旅馆，把欠下的房费还给了老板。

这100元，在转了一大圈后，又安安静静地回到了柜台上。

这时，旅客下楼了。他摇摇头说：“房间我不满意。”说完，他拿回那100元，塞进更衣袋，开车走了。

复盘时刻：

• 这一天，小镇没有生产任何新东西。
• 这一天，没有人真的赚到了钱（旅客把钱拿走了）。
• 但是，全镇的所有债务都清零了，大家的焦虑消失了，小镇复活了。

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第二章：霍尔斯视角——医院里的“死锁”

读完这个故事，作为医院管理者，你是否感到背后发凉？这不就是许多公立医院和大型民营医院正在经历的现状吗？

在医院的生态系统中，也存在着这样一个可怕的“债务链条”：

• 医保局欠着医院的结算款（DIP/DRG延后支付）；
• 医院欠着医药公司和器械商的货款；
• 医药公司欠着上游厂家的成本；
• 临床科室觉得医院欠他们绩效奖金；
• 财务科觉得科室欠医院的成本控制。

医院看似流水巨大，但很多时候，大家都在用“信用”和“白条”过日子。只要医保回款稍微慢一个月，或者银行贷款稍微紧一点，整个链条就会瞬间绷断。

霍尔斯观点一：现金是医院的“氧气”，利润只是“脂肪”。

故事里的那100元，就是流动性（Liquidity）。

很多院长痴迷于做大营收（增加脂肪），却忽略了现金流（吸氧）。在“旅客”没来之前，小镇虽然有资产，但是是“窒息”的。医院也是如此，账面上的应收账款再多，也发不出明天的工资。

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第三章：谁是医院的“神秘旅客”？

那么，对于一家医院来说，如何制造那个打破死局的“神秘旅客”？

在霍尔斯看来，医院管理不能等待天降神兵，必须建立自己的内生性现金流机制。这需要我们重新理解那个故事中的核心公式：

MV = PQ    (货币量 × 流通速度 = 经济总量)

在资金总量（M）有限的情况下（比如医保总额控制），医院唯一的自救之路，就是疯狂提高流通速度（V）。

1. 缩短“医疗周转天数”

故事里，如果那100元在屠户手里压了一天，后面的饲料商可能就饿死了。

同理，平均住院日（ALOS）就是医院的货币流速。

• 一个病人住7天出院，床位能周转50次/年。
• 一个病人住14天出院，床位只能周转25次/年。
• 霍尔斯建议： 不要把床位当仓库。床位周转率每提高10%，相当于医院的现金流增加了10%的“无息贷款”。快进快出，就是在这个债务链条中加速奔跑。

2. 激活供应链的“金融属性”

故事里，大家不仅是邻居，更是债权人。

在医院运营中，要学会与供应商建立“战略账期”。

很多医院对供应商一味压款，导致供应商断供或提高单价（包含资金成本）。

聪明的医院会与核心供应商（如骨科耗材、检验试剂）建立SPD模式（院内物流管理）。通过精细化管理，将耗材的所有权在“使用那一刻”才进行转移。这意味着，库存资金占压从医院转移到了供应商，医院手里的现金流瞬间充裕了。

3. 打通内部的“信息孤岛”

小镇故事之所以能闭环，是因为大家都在一个小圈子里，信息透明。

而在大医院，经常出现“手术做完了，耗材没计费”或者“病人出院了，费用没结清”的情况。这些漏费和欠费，就是现金流的“血栓”。

霍尔斯建议： 必须建立全流程的HRP（医院资源规划）系统。让业务流（看病）和资金流（收费）同步跑。每一分钟的延迟，都是对现金流的损耗。

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第四章：该醒醒了，管理者们

我们再回到故事的结尾。

旅客拿走了100元，小镇恢复了平静。这告诉我们一个最朴素的道理：

信心，比黄金更重要。

在小镇里，那张100元钞票其实只是一个“信物”，它唤醒了大家对未来的信心。

在医院管理中，现金流就是员工和供应商的信心。

• 当你能按时给供应商结款时，你就有议价权，采购成本就能降低。
• 当你能按时给医生发绩效时，医生的积极性就高，病人满意度就高。
• 当你手里有现金储备时，面对突发公共卫生事件或医保政策调整，你就有了“护城河”。

不要只盯着那张漂亮的“利润表”沾沾自喜。利润是面子，现金流才是日子。

作为院长，请时刻问自己三个问题：

1. 我们的库存（药品、耗材、占床病人）周转得够快吗？
2. 我们的应收账款（医保、体检单位欠款）催得够紧吗？
3. 如果明天“旅客”要把钱拿走（银行抽贷或医保缓付），我们能活多久？

管理医院，某种意义上，就是管理这“流动的一口气”。气顺了，百病消；气滞了，巨人倒。

 

2026年斩断医院内耗，重塑医护幸福

【前言】 站在2026年的起点回望，2025年被定义为医疗行业的“结构性临界点”。美国Medscape报告显示，繁琐的保险审核让53%的医生陷入“行政性绝望”；而中国公立医院在国考压力与DRG/DIP的精密算法下，技术骨干正面临“效率压榨型倦怠”。

霍尔斯智库观点认为：幸福感不是福利发出来的，而是通过管理系统“设计”出来的。 如果管理者不建立“缓冲带”，医生就会沦为算法下的执行单元。

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行动清单：重塑医护幸福感的3大SOP

1. 实施“AI减负计划”：找回被偷走的时间

• 痛点：2025年，中国医生平均每天耗费3.5小时在病历录入与DRG合规性自查上。
• 霍尔斯实操建议：

引入“生成式临床助手”：强制推行语音录入与AI自动生成预病历，目标是将文书时间缩短50%。AI的发展超出预期，各大AI平台已经推出相关开源程序可以部署在本地，成本已经大幅降低至几万元以内。霍尔斯智库可以协助AI部署在医院的局域网内隔离HIS系统外，严格并进行数据脱敏基础上安全使用。

设立“DRG预审员”岗位：由运营部专人对接算法逻辑，严禁将复杂的编码博弈压力直接转嫁给一线临床医生。

核心逻辑：把时间还给手术台，把医生还给患者。

2. 优化“霍尔斯韧性排班法”：对抗生理极限

• 痛点：高精尖手术占比要求下，技术骨干处于24/7待命状态，职业尊严被疲劳稀释。
• 霍尔斯实操建议：
  • 建立“手术高峰缓冲制”：针对三四级手术密集的科室，强制执行“术后12小时深度休整”，不计入请假。
  • 动态绩效包（H-Incentive）：绩效不应只与手术量挂钩，应加入“实时复杂难度系数”与“手术安全时长”权重。
  • 核心逻辑：高质量发展不等于高强度透支。

3. 构建“职业尊严锚点”：重塑组织认同

• 痛点：中美医生共同的焦虑在于，职业价值感正在被“数据化”和“流水线化”。
• 霍尔斯实操建议：
  • 学科生态位补偿：为中青年技术骨干提供“科研自由时间”，由医院出资支持具有社会学意义的临床研究，而非单纯的SCI。
  • 去行政化沟通：院长、书记建立“午餐听证会”，专门听取临床对绩效算法的“吐槽”，并实现管理逻辑的透明化。
  • 核心逻辑：让医生感受到，他们是在“治病救人”，而不是在“完成指标”。

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【结语】 2026年的医院竞争，不再仅仅是设备与术式的竞争，更是 “组织韧性”的竞争。能够留住核心人才的医院，一定是那些能够看穿“倦怠悖论”，并主动在冰冷的算法中加入管理温情的机构。

 

核心导读： 当满院皆是“病人刁钻、环境恶劣”的抱怨时，院长该如何自处？本文借“小岛卖鞋”的经典博弈，探讨管理者的核心能力——“心智重塑”。如何将员工眼中的“荒岛求生”，转化为职业生涯的“信任套利”？

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一、 院长面临的“死局”：当抱怨成为主流文化

接上一篇，当我们在谈论重塑医疗价值时，阻力往往不在高层，而在基层。 院长们最常听到的声音是：“院长，我也想态度好，但现在的病人不讲理，医保政策又压死人，我哪有心情微笑？”

这是一种典型的“习得性无助”。如果不打破这个心理死局，任何管理制度都会失效。 这时，院长需要具备一种看似有些“PUA”色彩，实则极具智慧的能力——现实扭曲力场。

二、 经典博弈再解读：荒岛上的“幸存者偏差”

“小岛卖鞋”的故事大家烂熟于心，但在霍尔斯智库看来，它在医疗界有着全新的“派生义”。

两名推销员面对不穿鞋的岛民：

• 悲观者（线性思维）： “没人穿鞋 = 没有需求 = 无法生存”。对应到医院，就是医生认为环境恶劣，选择躺平或逃离。
• 乐观者（博弈思维）： “没人穿鞋 = 巨大空白 = 独占市场”。

在医院管理中，什么叫“合理的PUA”？ 它不是通过打压来控制员工，而是通过“重构解释权”，让员工看到事物的另一面。

三、 霍尔斯心法：利用“信任稀缺”进行反向收割

院长不能只是空洞地喊口号，必须用利益逻辑说服医生。你可以尝试这样告诉你的团队：

“大家觉得现在医患关系差、信任度低，像个荒岛，对吗？ 但这恰恰是我们的机会。 根据经济学原理，当一种资源越稀缺，它的溢价就越高。 在其他医院的医生都因为环境恶劣而变得傲慢、冷漠时，‘信任’就成了市场上最稀缺的货币。 在这个‘荒岛’上，你不需要医术通天，你只需要比别人多一点点耐心，多一句解释，病人就会觉得你像天使一样。 这就是环境恶劣带给好医生的‘乱世红利’。”

这就是“心智管理”的高阶操作： 将员工恐惧的“内卷”，重塑为建立个人品牌的“蓝海”。

我们要让医生明白：服务好病人，不是在为院长打工，也不是在做慈善，而是在为自己修筑“职业护城河”，是在进行一场关于个人信誉的“风险对冲”。

四、 结语：领导者的定义

真正的领袖，不是在顺境中分蛋糕的人，而是在逆境中定义未来的人。 当所有人都在黑暗中抱怨时，院长必须是那个擦亮火柴，并告诉大家“这是一场篝火晚会”的人。

然而，光有“心智重塑”够吗？如果医生每天被文书工作淹没，再好的愿景也会被疲惫击碎。

管理是一场攻心战。当“荒岛”就在眼前，您是那个唉声叹气的悲观者，还是看见蓝海的战略家？ 霍尔斯智库深耕医院管理咨询多年，我们不只提供理论，更提供“院长领导力”的实战心法。

下期预告： 真正的管理不是做加法，而是做减法。看“放牛娃”的智慧，如何通过释放“认知带宽”，让医护人员每天只看4个病人却创造更高价值？ 请看《服务的本质是“高价值闲聊”》

 

摘要： 当投诉有了门槛，是把患者拒之门外，还是倒逼管理升级？新规之下，医院若想真正“减负”，核心不在于“挡”，而在于将无序的“情绪流”转化为有序的“信息流”。

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每当提到医疗投诉，医务科和门办的同仁们往往眉头紧锁。长久以来，医院管理者面临的最大痛点并非“处理投诉”本身，而是“界定投诉”的高昂成本。

2026年4月15日，全国医疗投诉新规正式落地。新规明确规定：患者投诉必须备齐身份证明、就医凭证和具体诉求说明。

看到这条新规，很多管理者的第一反应长舒一口气：“终于有尚方宝剑可以挡一挡无理取闹了。”

但在霍尔斯智库看来，如果您仅仅把新规当作一个“挡箭牌”，那可能就浪费了一次极佳的管理升级机会。这不只是一次法律层面的规范，更是一场关于“沟通交易成本”的管理学变革。

一、 从“情绪宣泄”到“结构化表达”：降低沟通的交易成本

经济学中有个概念叫“交易成本”。在旧模式下，患者往往带着一团情绪冲进办公室：“你们医生态度不好！”“我感觉看坏了！”

这种非结构化的投诉，迫使医院投入大量人力去“猜谜”：哪个医生？哪天看的？具体的诊疗行为哪里有问题？医务科往往要花费80%的时间去核实基本事实，只有20%的时间在解决问题。这就是极高的沟通交易成本。

新规要求的“三件套”（身份、凭证、诉求），实际上是在前端建立了一个“信息过滤器”。

这并非为了刁难患者，而是通过制度设计，强制投诉方进行“结构化思考”。这就好比我们去超市退换货必须带小票，去公交公司找失物必须说清时间地点。

• 当患者必须拿出病历和发票时，他必须回忆具体的就诊过程；
• 当患者必须写下具体诉求时，他被迫从单纯的“愤怒”中抽离出来，思考“我到底想要什么”。

新规帮我们过滤掉了无效的“情绪噪音”，留下了可被追溯、可被分析的“事实颗粒”。这才是真正的“减负”。

二、 警惕“门槛效应”：别把“规范”变成“冷漠”

然而，“减负”不等于“甩包袱”。新规是把双刃剑，如果执行偏差，极易引发新的舆情风险。

我们需要警惕一种倾向：一线工作人员拿着新规当“令箭”，对着焦急的患者冷冰冰地来一句：“材料没带齐？回去拿了再来。”

请记住：门槛是用来筛选“真实诉求”的，不是用来筛选“老实人”的。

如果医院因为材料不齐而简单粗暴地拒接，患者的怒火不会消失，只会转移——他们会转头去拨打市长热线，或者在社交媒体上发帖控诉“医院官僚主义”。那时，医院面临的将是更难处理的外部舆情。

因此，医院的应对策略必须从“被动围堵”转向“主动引导”。

三、 管理建议：构建“引导式”投诉接待SOP

面对新规，应当如何优化内部流程？建议从以下三个维度入手：

1. 视觉引导的“标准化” 不要让患者到了投诉科门口才发现材料没带齐。在门诊大厅、挂号窗口、甚至是公众号的就医指引中，前置植入“维权指南”。

• 话术转化： 不要写“投诉须知”，要写“如何快速解决您的问题”。
• 海报设计： 用图文并茂的形式（如霍尔斯常说的“维权三件套”图解），告诉患者：带好病历、发票，想好诉求，我们才能帮您快办、办好。

2. 接待流程的“服务化” 培训投诉接待人员，当遇到材料不齐的患者时，禁用“否定句”，改用“协助句”。

• ❌ 错误话术：“你没带发票，受理不了，回去拿。”
• ✅ 正确话术：“为了能帮您尽快核实情况，我们需要这张发票来锁定当时的医生。您别急，现在的电子发票或者挂号记录其实都在手机里，来，我教您怎么找……”

这种微小的服务前移，能瞬间将“对立关系”转化为“协作关系”。

3. 内部复盘的“数据化” 既然新规要求患者诉求具体化，那么医院的投诉分析报告也必须随之升级。不要再只统计“服务态度差”这种模糊的分类。利用患者提交的具体材料，建立更精细的问题坐标系：

• 是哪个环节的等待时间过长？
• 是哪种类型的沟通引起了误解？
• 是哪个科室的特定流程存在漏洞？

结语

2026年的4.15新规，表面上是给患者立规矩，实则是给医院送工具。

它给了我们一个理由，让医疗纠纷的处理回归理性与法治。作为管理者，我们不应只看到“材料审核”的繁琐，更应看到其背后“契约精神”的回归。

让维权有据可依，让处理有章可循。这不仅是保护医院，更是为了让那些真正受了委屈的患者，能够在一个高效、公平的体系中得到应有的尊重与补偿。

毕竟，一个良性的医患生态，不是没有投诉，而是所有的投诉都能被“听懂”，都能被“专业地解决”。

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