【霍尔斯智库】2025院长内参：这一年的“生死线”，你守住了吗？

2025年的日历即将翻过，作为医院掌舵人，此刻必须面对一个冷峻的现实：“增长”已不再是理所当然，“生存”变成了技术活。
基于国家卫健委统计信息中心发布的《2025年1-3月全国医疗服务情况》及《公立医院病人费用情况》，我们梳理出了三条“生存基准线”。请各位院长对表自查：这一年，你的医院是“过了线”，还是被“甩下了车”？

一、 流量红线：三级医院“吃饱”，二级医院“跌倒”

📊 基准数据：

• 行业大盘：全国总诊疗人次同比微跌 0.1%，基本见顶。
• 三级医院（及格线）：门诊量 +4.2%，出院人次 +2.0%。
• 二级医院（警报线）：门诊量 -4.8%，出院人次 -11.9%。

💡 霍尔斯解读： 如果您的医院是三级医院，而今年的门诊增长低于 4%，请注意：你在丢失市场份额。 数据显示，三级医院正在强力“虹吸”患者，这是马太效应的极致体现。 如果您的医院是二级医院，且住院人次跌幅超过 10%，请警惕：这是“崩盘”的信号。 二级医院正在遭遇“上下夹击”——疑难重症去了三级医院，常见病分流到了社区（社区中心门诊量逆势增长 1.7%）。

院长自测题：你的门诊量增长率跑赢同级平均值了吗？如果没有，你的病人去哪了？

二、 效率红线：病床“空置”成为新常态

📊 基准数据：

• 病床使用率：全国医院平均 77.0%，同比减少 3.2 个百分点。
• 平均住院日：三级医院 7.4天（-0.2天），二级医院 8.6天（+0.2天）。

💡霍尔斯解读：77%的病床使用率意味着什么？意味着全行业有近四分之一的床位是“闲置成本”。

• 三级医院靠缩短住院日（7.4天）来通过高周转对冲成本。
• 二级医院却出现了反常的住院日延长（8.6天）。这可能是一个危险信号：为了留住病人填床位，刻意拉长住院天数？ 在DRG/DIP支付改革下，这种“注水”行为无异于饮鸩止渴。

院长行动点：不要再盲目扩建床位了。2025年的关键词是“提质增效”，床位使用率低于75%的科室，必须进行重组或缩减。

三、 费用红线：DRG倒逼下的“价格跳水”

📊 基准数据：

• 三级医院：次均门诊 379.1元（+0.3%）；次均住院 11630.2元（-3.0%）。
• 二级医院：次均门诊 233.9元（-2.8%）；次均住院 5678.2元（-4.3%）。

💡 霍尔斯解读： 这是最直观的“DRG效应”。住院费用全线下滑，说明“按项目付费”时代的红利彻底结束。

• 三级医院住院费用降幅达3%，说明控费压力巨大，必须靠技术含金量（CMI值）来换取医保支付空间。
• 二级医院门诊、住院费用“双降”，说明其在价格战中已无路可退。

战略判断：2025年收官，如果你的住院次均费用不降反升，且CMI值没有同步提高，那么明年的医保清算，你大概率要“倒贴”。

2025年末的这份“负面清单”，在很多从业者眼中是一场凛冬将至的危机。但在我看来，这更像是一次必要的“退烧”。它强行切断了医疗行业对短期多巴胺（流量）的成瘾性依赖，迫使我们重新审视那个古老而本质的问题：医疗的护城河，究竟是用钱买来的流量，还是用时间熬出来的信任？

在此之前，很多医院的管理逻辑是“狩猎模式”；而新规之后，我们将被迫进入“农耕文明”。

一、 流量的诅咒：当“病人”被异化为“线索”

过去几年，互联网医疗营销陷入了一种社会学意义上的“剧场效应”：前排的人站起来了（做夸张营销），后排的人为了看见也不得不站起来（跟风效仿），最后所有人都站着，却并不比坐着看得更清楚，反而更累。

在“狩猎模式”下，医院管理者的KPI表格里充满了工业化的冷漠词汇：点击率、转化率、客单价、升单率。这种逻辑的致命缺陷在于，它将“病人”异化为了“线索”。

人性的悖论在于：越是容易得到的流量，价值越低。 当一个医生在直播间里像推销口红一样推销医美项目时，他在获得关注的同时，也在由内而外地瓦解由于专业壁垒建立起的“权威感”。权威感一旦丧失，医疗行为就降格为普通的商业交易。而商业交易是可以比价的，是可以随时被替代的。

新规的出台，实质上是宣告了“低廉信任成本时代”的终结。

二、 安全感经济学：确定性是最高的溢价

如果不能再通过公域流量大肆揽客，医院靠什么生存？答案回到了医疗的本源：提供确定性。

社会学家齐美尔曾说：“货币的本质是信任。”在医疗场景中，患者支付的真金白银，购买的不仅仅是技术，更是一份“安全感的契约”。

新规之下，真正有价值的“医生IP”，不再是那个会讲段子、会跳舞的网红，而是能够成为患者心中“定海神针”的人。这就要求医院管理必须从“营销驱动”转向“内功驱动”。

这就涉及到了医院管理的“硬逻辑”：

1. 技术的确定性： 不夸大效果，但承诺的必须做到。
2. 价格的确定性： 杜绝“低价引流、进门宰客”。稳定的价格体系是筛选优质客户的最佳筛网。
3. 情绪的确定性： 也就是您提到的“人设”。这种人设不是演出来的，而是医生阅历、学历、价值观的自然外溢。

管理者需要明白：安全感是需要成本的，但安全感也能带来最高的溢价。 患者愿意为了“不被欺骗”和“由衷的尊重”支付额外的费用。

三、 7秒与7年：信任的时间相对论

我们常说“7秒建立第一印象”，这在服务接触点上至关重要。但在品牌建设上，我们可能需要“7年”来沉淀一个真正的IP。

新规所推崇的“被动搜索模式”（医生做好科普 -> 患者建立信任 -> 患者主动搜索 -> 到院转化），其核心痛点在于慢。

但这正是“农耕模式”的特点：春种、夏长、秋收、冬藏。你不能催熟庄稼，正如你不能催熟信任。

对于医院管理者而言，这是一场巨大的心性考验：

• 你是否敢于考核医生的“长期声誉”而非“当月流水”？
• 你是否有耐心通过“笨办法”——做真实的科普、写深度的文章、做细致的随访——来积累看不见的“信用资产”？
• 你是否愿意将原本投给MCN公司的巨额营销费，转而投入到提升医生的学术地位和改善患者的就医体验上？

四、 结语：在噪音中重获尊严

此次监管风暴，实际上是一次“良币驱逐劣币”的历史机遇。

当喧嚣的伪科普和带货直播被强制静音，真正拥有专业底蕴、人文关怀的医生和机构，其声音反而会变得格外清晰。

未来的医院管理，将不再是关于如何“捕获”患者的技巧，而是关于如何“吸引”灵魂的艺术。我们将不再把医生包装成销售员，而是让他们回归为“也是人”的专业主义者。

这不仅是合规的要求，更是医疗尊严的回归。在充满不确定性的世界里，做一家“拥有确定性”的医院，就是最大的慈悲，也是最好的生意。

——来自日本医疗“黑色十年”的生存启示：当规模成为累赘，只有“自我截肢”才能活下去

【引言：一场激烈的董事会争论】

上周，在一家拥有1200张床位的三甲医院战略咨询会上，当我说出那句建议时，会议室里的空气仿佛凝固了。

对着几位眉头紧锁的院领导，我把PPT翻到了一张关键页，平静地说道：“院长，我的建议是，明年关停内科和康复板块的300张床位，将全院床位缩减至900张。”

反对声随即爆发：“我们花了十年才扩建到这个规模！”“关掉床位，营收怎么保？医护人员怎么安置？”“隔壁医院还在盖新楼，我们却要收缩？”

这些反应我太熟悉了。在中国医疗过去二十年的黄金时代，“规模”就是硬道理，“床位”就是印钞机。

但在我眼中，看到的却完全是另一番景象。因为我曾花数年时间，研究了海对岸那个同样经历过人口老龄化、医保穿底、经济停滞的国家——日本。

如果你看懂了日本医疗在1990-2000年那“失去的十年”里发生了什么，你就会明白：在中国医疗的下一个周期里，盲目追求规模，将不再是护身符，而是催命符。

一、 历史的镜像：日本医院的“肥胖症”之死

让我们把时钟拨回1992年的日本。

那时的日本医疗界和今天的中国惊人地相似：泡沫经济刚刚破裂，国家财政吃紧，老龄化急速加剧。日本政府为了控费，开始对医疗支付制度动大手术。

在此之前，日本医院也热衷于“跑马圈地”。但在那十年里，日本却出现了一波惨烈的“医院倒闭潮”。

倒下的都是谁？数据显示，死得最快的，往往是那些“大而全”却“周转慢”的夹心层医院。

它们患上了一种致命的“机构肥胖症”：

1. 床位多，但无效住院多： 大量为了“填坑”而收治的轻症、慢病患者，在医保控费改革后，瞬间变成了亏损源。
2. 固定成本高企： 庞大的后勤、维护和人员成本，一旦床位使用率（BOR）稍有波动，现金流就会断裂。
3. 管理稀释： 资源分散在低效科室，导致急危重症（含金量高的医疗）做不强，缺乏核心竞争力。

在那个凛冬，日本活下来的医院做对了什么？答案只有四个字：机能分化。 或者更直白地说——敢于自我截肢。

二、 为什么在DRG/DIP时代，多这300张床是“毒药”？

回到中国当下的现实。各位院长，必须清醒地认识到，DRG/DIP支付方式的改革，彻底颠覆了“多收病人多赚钱”的底层逻辑。

我建议砍掉那300张床位，是基于以下三笔账，这正是日本医院当年用血泪算出来的：

1. 稀释效应账：CMI值的保卫战

在DRG付费下，病例组合指数（CMI）决定了你的身价。 那300张床位里住着什么人？长期压床的老年慢性病、康复期患者、低技术难度的轻症。 保留它们，看似维持了“满床率”，实则严重拉低了全院的CMI值和RW（相对权重）。 日本的经验告诉我们：只有剔除低效资产，集中资源攻克急难危重症，提高病床周转率，医院才能在医保资金池里抢到更多的蛋糕。

2. 边际成本账：虚假繁荣的代价

很多管理者认为：“床空着也是空着，收一个病人就多一份钱。” 这是典型的“增量经济”思维。 在“存量博弈”时代，低效床位的边际贡献往往是负的。医保超支扣款、药耗占比超标、医护人员疲于奔命导致的医疗风险……这些隐形成本，正在悄悄吃掉你外科手术辛苦赚来的利润。 砍掉300张床，意味着我们可以减少不必要的夜班护士、降低水电耗材、优化绩效盘子，让核心骨干拿得更多。

3. 战略聚焦账：做“尖刀”而非“恐龙”

日本著名的相泽医院，在危机时刻毅然砍掉了大量慢病床位，转型为拥有强大急救中心的急性期医院。 他们不仅活下来了，还成为了日本顶级医院。 因为他们明白：未来医院的竞争力，不取决于你有多少张床，而取决于你的每张床能产出多少“医疗价值”。

三、 给中国院长的“生存建议”

我知道，做“减法”比做“加法”痛苦得多。这需要极大的勇气和极高超的管理艺术。

参考日本“黑色十年”的经验，我给当下迷茫的管理者三条建议：

1. 重新盘点你的“资产”： 不要只看科室收入，要看“床位边际贡献率”。找出那些正在给你“失血”的科室和床位。
2. 拥抱“高周转”： 学习日本医院的“入出院支援中心（PFM）”模式。床位是用来治病的，不是用来疗养的。未来的赢家，是那些能让病人“快速康复、安全出院”的医院。
3. 敢于功能定位： 如果你无法成为区域性的医学中心，那就做极致的专科，或者做优质的康复。最危险的，就是想什么都抓，最后什么都抓不住。

结语

1995年的日本，无数院长在破产清算书上签字时，最后悔的就是没有早一点停下扩张的脚步。

今天的中国医疗，正站在同样的十字路口。

砍掉300张床，不仅是一次物理上的瘦身，更是一次认知上的“排毒”。

如果你的医院正面临DRG亏损、床位周转不灵、绩效分配困难的困境，或许我们需要坐下来，聊聊那段历史，找找属于你的“诺亚方舟”。

——致中国医院管理者：在算法的围剿中，守住医疗的底线

当大多数人还在计算每一个DRG组的盈亏时，我们想邀请您把目光投向更深处。

西方国家（特别是美国和德国）在实施DRG早期，因为过度追求财务平衡，导致了严重的医疗质量下滑和信任危机——医疗质量崩塌、信任危机爆发。而中国如今正处于DRG/DIP全面覆盖的深水区，极易踏入同样的陷阱。我们观察到，许多医院正在不知不觉中踏入西方曾走过的“死亡螺旋”。

作为长期陪伴中国医院成长的第三方智库，霍尔斯总结了四大“高危雷区”。这不仅是一份避坑指南，更是一套关乎医院未来十年的生存算法。

 雷区一：运营的“繁荣”——周转率是解药还是毒药？

美国80年代曾出现著名的“Quicker and Sicker”现象：为了压缩成本，医院强行赶人，导致非计划再入院率飙升，最终招致联邦政府的巨额罚款。 反观当下，为了降低平均住院日（ALOS），您的医院是否也出现了“分解住院”、“中断治疗”甚至“带病出院”的苗头？

建立“反向监控体系”—— 单纯考核“天数”和“费用”是危险的：

1. 锁定反向指标： 将30天非计划再入院率、围手术期死亡率列为核心红线。只有安全的周转，才是有效率。
2. 构建“院级特批熔断机制”： 当临床因费用超标想赶走未愈病人时，是否有制度能按下暂停键？我们主张建立基于临床路径而非费用的出院标准，并设立“特殊病例兜底基金”。
3. 延伸服务链： 借鉴Continuum of Care理念，通过随访中心将服务延伸至院外。

💡 思考： 您的医院是否有一套完善的《非计划再入院预警与干预SOP》？如果没有，您可能正坐在火山口上。

 雷区二：学科的“隐形萎缩”——警惕“撇脂效应”

私立医院往往只收治高利润轻症（“撇脂”），而公立医院若也开始拒收CMI值高但亏损的复杂病例，结果不仅是公立体系的财务崩溃，更是学科技术的全面停滞。 为了省钱，外科医生不敢用顶级耗材，内科医生不敢开靶向药——这是霍尔斯最不愿看到的场景。

🛡️学科价值重塑与交叉补贴

1. “战略性亏损”白名单： 疑难危重症是医院的“护城河”。我们协助医院梳理核心病种，制定豁免考核清单。
2. 差异化定价模型： 在内部绩效分配设计中，必须贯彻“医保亏，医院补；医院亏，学科补”的原则。绝不能将政策性亏损的压力，简单粗暴地传导给医生个人。

 雷区三：合规的“深渊凝视”——这不仅是钱的问题

美国的“Upcoding”（高套编码）曾引来FBI的调查与无数院长的牢狱之灾。 在中国，病案首页填写不规范、虚构诊断凑分值，已成为院长面临的最大法律风险。任何突发性的、无法解释的CMI值飙升，都是飞行检查的靶子。

从“事后修饰”转向“CDI体系” 不要等病历归档了再让编码员去“编”。

1. CDI（临床文档改进）项目： 建立临床与编码的实时沟通机制。核心在于：“写我们要做的，做我们要写的，记我们要收的。”
2. 智能风控预警： 在数据上传前，您需要一套模拟飞检视角的自查逻辑，提前识别高风险病案。

雷区四：人心的“离散崩坏”——绩效主义的反噬

日本和英国的教训历历在目：过度控费让医生沦为填表机器，资深专家出走，公立医院“空心化”。 如果在绩效设计上简单地“亏了扣医生钱”，不仅会引发防御性医疗，更会彻底摧毁医生的职业尊严。

绩效软着陆与Host文化

1. “工分制+质量+成本”铁三角： 医生负责治好病（挣工分），运营助理负责管成本。术业有专攻，责任需切割。
2. 设立“委屈奖”与“技术突破奖”： 当医生为了救人导致科室DRG亏损时，院长应该在全院大会上表扬他，而不是惩罚他。这是霍尔斯一直倡导的“有温度的绩效”。

 总结：院长的“红线”与“底线”

在DRG/DIP 3.0时代，请各位院长将这张图刻在脑海里：

• 红线（不能碰）： 数据造假（骗保）、推诿急危重症（由于控费导致的医疗事故）。
• 底线（必须守）： 医疗质量安全、核心人才队伍、患者信任（Host精神）。

应对口诀：

算账要细，眼光要远。 编码要真，技术要险（敢于挑战疑难）。 亏损分级，绩效以此。 守住人心，方得周全。

各位院长，不要让西方的昨天，成为我们的明天。用智慧去驾驭算法，而不是被算法吞噬。