报告背景：“十四五”规划收官之年，DRG/DIP 支付方式全国基本全覆盖，中国医改正式进入从“规模驱动”向“价值与资产驱动”的结构性转型期。

序言：2025 医改底色与宏观定调

2025年不仅是复盘之年，更是医疗体系底层逻辑的重构之年。霍尔斯智库认为，本年度医改呈现出三个核心关键词：

• 质量同质化 (Quality Homogeneity)： 通过“国家区域医疗中心”的全面运营，实现优质资源下沉。核心目标是解决“进京赶考”式就医，通过临床路径标准化让三四线城市享受与北上广同质的医疗服务。

• 精益运营 (Lean Operations)： 标志着“公立医院考”全面进入数字化时代。绩效考核结果不仅是荣誉，更直接与医保额度分配、财政补助和院长任免等资源配置硬挂钩。
• 资产要素化 (Data Assetization)： 医疗数据正式从财务报表的“成本项”转变为可评估、可交易的“资产项”，开启了中国医疗系统的“数据入表”元年。

第一部分：医院管理核心指标全景对照（2024 vs 2025）

基于国家卫健委（NHC）、国家医保局（NHSA）及霍尔斯智库监测数据，我们整理了以下衡量改革成效的关键量化指标：

1.1 核心运营数据全景表

院长关注点： 2025年绩效排名中，凡是能维持 CMI > 1.25 且 ALOS < 6.5天 的医院，其“医保结余留用”资金平均占到医院总结余的 22%。这组数据证明：效率与难度的双高，是2025年医院活下去的唯一出路。

第二部分：核心模块深度分析（数据驱动与政策辨析）

2.1 紧密型县域医共体：从“挂名”到“命脉”

霍尔斯专有名词敏感度辨析：

● 2024年前： 主要是“挂牌、下乡”，核心是业务协作，管理权和财务权依然分散，属于“松散型”。

● 2025年“紧密型”： 核心是“一体化管理”。根据工信部与卫健委联合发布的《2025年数字健康赋能基层行动计划》，医共体内必须实现“人事、财务、业务、信息”四统一。

● 数据亮点： 2025年，全国紧密型县域医共体内，县级医院下转患者数同比增长 35%，基层医疗机构诊疗量占比突破 68%。不再是“专家下去走一圈”，而是“检查在基层，诊断在县里，利益全院共享”。

2.2 医保支付改革：DRG/DIP 2.0 的“利益分享”

2025年是DRG/DIP 2.0版本全面铺开的元年。

● 激励机制（以北京为例）： 2025年多地政策明确，城镇职工医保DRG结余实现“全部留用”，城乡居民医保结余“50%留用”。

● 除外支付（特例单议）： 针对112种创新药、高价值耗材实行除外支付，不计入病组总额。逻辑推算： 这为医院腾挪出约 15% 的运营空间，直接缓解了“用新药必亏损”的结构性矛盾，三甲医院创新药进院数同比增长 14.2%。

2.3 国考绩效：手术口径的“微操”

国家卫健委《公立医院绩效考核操作手册（2025修订版）》对指标进行了微调：

● 口径变化： “微创手术”统计从“例次数”改为“人数”，有效遏制了“一刀拆多单”的刷量行为。

● 权重调节： 2025年正式将“30天非计划再入院率”的权重翻倍，严防医院为了刷ALOS（住院日）而让未痊愈患者出院。

第三部分：医疗数字化与数据资产化（2025 战略高地）

深度辨析：信息互认 vs 数据资产化

● 信息互认： 解决的是“检查不用重复做”，目的是降费提效，属于成本端优化。

● 数据资产化： 解决的是“数据变现与入表”，目的是创造收入，属于资产端增值。

3.1 2025 数据资产化里程碑

● 政策驱动： 工信部协同卫健委发布《医疗装备数据要素应用指南》。

● 资产入表： 2025年，领先的三甲医院正式在财务报表中设立**“无形资产-数据资源”**科目。

● 商业价值： 根据财新传媒调研，一家大型三甲医院脱敏后的高质量科研数据集，在2025年数据交易所的评估价值均值达 860万元。通过科研授权交易，这已成为医院对冲“药品零加成”后的重要非医疗性收入。

第四部分：霍尔斯智库经营建议——拓展主营业务外收入

面对医保总额的“天花板”，霍尔斯智库建议医院管理者必须寻找“第二曲线”，增加非医保依赖性收入。

4.1 院内制剂：从“临床方”到“金字招牌”

● 有条件的医院（自有生产线）：

○ 战略： 针对皮肤科、儿科、妇科等特色学科，将名老中医经验方申报为“院内制剂”。

○ 价值： 院内制剂具有自主定价权，不受集采影响，且具有“区域唯一性”，是增强患者粘性的核武器。

● 无条件的医院（委托/合作模式）：

○ 战略： 采取“医院研发+药企CMO（受托生产）”模式。医院出方，委托有资质的药企生产，甚至可以跨区域与大型医院签订“调剂使用协议”，实现知识产权的跨院溢价。

4.2 “药食同源”与中药茶饮：切入消费端大健康

● 经营创新： 利用医院品牌背书，开发中药代茶饮、功能性食品（如术后恢复餐、节气养生饮）。

● 商业逻辑： 这类业务属于完全自费范畴，不仅满足了民众“治未病”的需求，且不占用任何医保额度，属于纯粹的经营性现金流。

● 数据参考： 2025年，部分中医类医院的“药食同源”业务贡献了超过 10% 的非门诊收入。

4.3 医药工业与“双创”转化

● 工信部数据映射： 2025年医药工业增加值回升。医院应利用工信部对“高端医疗装备”的补贴，建立院内“双创平台”。

● 收益点： 开展真实世界研究（RWS）和创新器械临床试验，获取药企支付的咨询费及科研转化提成。

第五部分：“深水区”挑战思维链（CoT 分析）

Q：为什么 2025 年全面覆盖 DRG 后，院长依然觉得“钱难赚”？

1. 起点： DRG 强制了成本天花板，过去靠“多开药、多化验”的盈利模式彻底终结。

2. 过程： 医院为达标，过度缩短住院日，导致“30天再入院率”上升，触发国考扣分扣钱。

3. 矛盾： 创新药虽然有“特例单议”，但申报流程复杂，医院为求稳仍会限制高价药进院。

4. 对策： 2025年的院长必须从“临床管理”跨越到“资产运营”。医保内的钱靠“控费结余”拿，医保外的钱靠“数据资产、院内制剂、消费医疗”拿。

第六部分：十五五展望与院长战略行动指南

1. 建立“数据官 (CDO)”制度

医院应设立专门的数据运营部门，不仅负责信息保障，更负责数据确权、清洗及资产化评估。

2. 战略协同“紧密型医共体”

大型中心医院应利用2025年建成的“数字化互认”系统，将低CMI值患者下沉，腾出床位接收高CMI值患者，以优化国考排名。

3. 精益路径与价值会计

从“成本会计”转向“价值会计”。2026年后的考核将是：不仅要治好病，还要在有限的点数内，用最少的资源、最短的时间治好病。

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结语： 2025 年是中国医改的“数字化觉醒”之年。霍尔斯智库始终致力于为中国医疗机构提供最深度的政策解读与经营决策。

在医院这个庞大而精密的系统里，有一个物理学定律正在悄然主宰着每个人的命运——熵增定律。

简单来说：在一个封闭的系统里，如果不主动做功，不引入外部能量，事物就会自发地走向混乱、无序和衰退。

对应到医院的现实职场，这个定律更加冰冷：如果不主动去争取，你的业务量会自然萎缩，你的存在感会自然降低，你的职业路径会自然变窄。

很多医护和行政人员至今还停留在“增量时代”的幻想里，认为只要默默干活，医院就会把最好的资源分给自己。但在如今DRG/DIP付费改革、国考指标严控的大背景下，医院早已进入了“存量博弈”时代。

我们曾在其医疗管理课程中提出过一个振聋发聩的概念——“医院掠夺式生存”。

这里的“掠夺”二字听起来刺耳，但我们不妨将其理解为“极度主动的资源吸附力”。这不是教你去损人利己，而是提醒医院里的每一个人：等待分配，是弱者的游戏；主动获取，才是强者的生存之道。

一、 向上管理：别等资源掉下来，要伸手去“拿”

在职场中，最大的误区就是“怕领导”。很多人见了院长、科主任就躲，生怕多说一句话。

这种“躲”，让你失去了资源分配的主动权。

所谓的“向上掠夺”，本质上是向上管理与价值兑换。领导手中的资源（编制、设备、进修名额、绩效倾斜）是有限的。

• 作为科室主任： 你需要用数据、用规划、用清晰的盈利模型，去“抢占”院长的注意力。你不去争取那台新设备，就会被别的科室拿走；你不去争取政策倾斜，你的团队就在起跑线上输了。
• 作为普通员工： 你需要用你的核心技术、患者口碑，去“兑换”主任的信任。

在这个系统里，沉默不是金，沉默是被遗忘的前奏。

二、 差异化竞争：同事之间，也是一场“赛马”

这话说出来虽然扎心，但很现实：同一家医院，科室之间存在竞争；同一个科室，医生之间也存在竞争。

这并不是让你去搞办公室政治，而是要建立“不可替代性”。

霍尔斯的课程逻辑中提到的“平级掠夺”，其实就是核心竞争力的降维打击。 为什么有的医生能把其他科室的转诊病人吸附过来？因为他建立了MDT（多学科）思维，提供了更好的解决方案。 为什么有的护士能成为患者眼中的“红人”？因为她提供了超越预期的情绪价值，抢占了患者的心智。

如果你没有一点“侵略性”，没有一点“一定要比别人更好”的野心，那么你的生存空间必然会被那些更积极的同事挤压。

三、 激活团队：对抗惰性，也是一种“争夺”

对于管理者而言，“向下”不是压榨，而是对抗熵增。

许多科室之所以发展停滞，是因为管理者不敢提要求，也就是所谓的“滥好人”。结果就是团队陷入低效的内耗，大家的时间和精力都被无效的流程“掠夺”了。

真正的负责，是像霍尔斯所强调的那样，去**“掠夺”团队的舒适区**——倒逼每个人走出舒适区，挖掘潜能，提高人效。这不仅是为了医院的绩效，更是为了让每个人在激烈的行业洗牌中，拥有一身保命的本事。

结语

不要觉得“争夺”是贬义词。

物竞天择，适者生存。医院本身就是一个高强度的竞争场。资源，永远向那些更有能量、更有野心、更能解决问题的人倾斜。

无论你是临床医生、护理人员，还是行政后勤，请记住： 在这个急剧变革的时代，谦让和被动不再是美德，而是平庸的代名词。

当你开始懂得审视局势，开始学会在规则之内主动“吸附”一切可用资源来武装自己时，你才算真正看懂了这家医院，也才算真正掌握了自己的命运。

别再装睡了，机会从来不属于等待的人。

 

在我们深度辅导过100家医院后，看到了一个极其分裂的怪象：

一方面，热门科室门口患者排队排到绝望，甚至因为住不进来而流失；另一方面，冷门科室的床位常年空置，甚至在“晒太阳”。 一边是“饿死”，一边是“撑死”。

院长想推行“全院一张床”，打破科室壁垒，但立刻会遭遇来自临床一线的激烈炮火：“这是对医疗安全不负责！”“护理跨科怎么做？”“院感谁承担？”

请恕我直言：这些看似“正义”的反对理由，90%都是思维懒惰的借口，甚至是维护科室“一亩三分地”的遮羞布。

今天，我们必须撕开这些，谈谈“全院一张床”背后的底层逻辑和原则性真相。

一、是“技术壁垒”还是“利益壁垒”？

反对者最大的声音是：“隔行如隔山，跨科收治有风险。” 这完全是一个逻辑陷阱。

1. 关于“医生不专业”的伪命题 “全院一张床”的核心原则从未变过：【主科负责制】。 什么意思？骨科病人借住在内分泌科，他的主治医生依然是骨科医生。是医生跟着病人走，而不是把病人扔给别人管。 在这个逻辑下，担心“医生不懂行”完全站不住脚。如果不放心，只能说明医院的查房制度和医生责任心出了问题，而不是床位管理出了问题。

2. 关于“护理跟不上”的傲慢 很多声音质疑：“内科护士不懂外科护理。”这既是对护理同仁的低估，也是对现代护理分级的误解。 我们在100家医院的实践证明：基础护理（输液、发药、生征监测）全院是通用的。 至于专科护理，真正的解决方案是“标准化+协作”。对于常规病种，并没有那么高深的技术壁垒；对于极特殊的专科操作，护理部完全可以通过派驻支援或培训解决。以“护理难”为由拒绝收治，本质上是拒绝跳出舒适区。

3. 关于“院感与混住”的常识性误读 有人拿“院感”和“男女混住”说事，这更是混淆视听。

• 院感： 感染病人需要隔离，这是基本医疗原则。难道不搞全院一张床，感染病人就不隔离了吗？这与床位统筹无关，与执行标准有关。
• 隐私： 没有任何管理者会愚蠢到安排陌生男女混住一间房。HIS系统的第一道锁就是性别。拿这种低级管理事故来质疑战略方向，是典型的稻草人谬误。

二、全院一张床，绝非“全院一锅粥”

为什么很多科室主任反感？因为他们看到过（或者想象过）失败的案例：病人像撒胡椒面一样被扔得满院都是，医生查房跑断腿。

那不是“全院一张床”，那是“全院大乱炖”。

我们推行的成功模式，是有着严格原则性的：

1. 就近原则（物理铁律）： 借床不是随机分配，而是优先锁定楼层相邻、病区相邻的科室。绝不允许一个科室的病人分散在东南西北四五个病区“辐射繁衍”。这是管理的底线。
2. 同类原则（学科铁律）： 内科系互借，外科系互借。心脏内科满了，去呼吸内科借，而不是去骨科借。这最大程度保证了医疗习惯的兼容性。

真正的全院一张床，是在“无序”中建立“有序”，是在僵化的科室边界上开一道“资源共享门”。

三、 终极解决方案：从“借床”进化到“建仓”

如果医院内部阻力依然巨大，或者科室间物理距离确实太远，我们给出的终极建议是：不要只盯着别人的床，医院应该建立一个新的“特区”。

建立“综合周转病区”（Shared Ward）。

这不是简单的加床，而是从顶层设计上开辟一个独立建制的科室：

• 它没有特定的科室属性，它是全院的“蓄水池”。
• 它有固定的护理团队，具备全科护理能力。
• 它实行“主诊医生负责制”，全院各科医生像“多点执业”一样来这里管理自己的溢出病人。

这样，既解决了热门科室的扩张需求，又避免了去冷门科室“寄人篱下”的尴尬与摩擦。

结语

在DRG/DIP支付改革的当下，床位周转率（Bed Turnover） 就是医院的生命线。

任何一张空置的床位，都是对医疗资源的犯罪；任何一个因为没有床位而流失的患者，都是对医院品牌的伤害。

“全院一张床”不是在给临床找麻烦，而是在倒逼医院进行一场以患者为中心、以效率为核心的管理革命。

请记住：医院是一个整体。当我们在谈论“我的科室”之前，请先记住我们都在“同一家医院”。