打造医院核心竞争力，快速提升医院“高质量”发展

当前，我国已转向高质量发展阶段。专家指出公立医院高质量发展的三个标志：一是和医院的定位相适应；二是和当地的社会经济发展水平相适应；三是和老百姓的需求相适应。

《医院蓝皮书：中国医院竞争力报告（2020~2021）》中分析指出2020年中国内地31个省（区、市）中，从医院综合竞争力指数来看，广东、江苏处于医院综合竞争力第一梯队，依次稳居第一位和第二位；山东、浙江和北京处于第二梯队。

可以看出31个省（区、市）优质医疗资源分布状况不同。2020年，广东的顶级医院（21%）和地级城市医院（36%）对其综合竞争力指数贡献度较高，省单医院和县级医院贡献度较低，说明省单医院和县级医院的发展空间受到来自顶级医院和地级城市医院相对明显的挤压。

霍尔斯医疗咨询公司在给全国医院做辅导咨询时，总结出：

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目前大多数基层医院存在的问题

医院执行力差

医院管理执行力不足的表现当前医院管理出现的众多问题中,尽管表现形式不同,成因不同,但是医院管理执行力不足,已经成为管理的瓶颈。

医护人员服务意识薄弱，服务意识淡薄,服务态度差 有的医务人员对医院整体形象好坏不关心,因而在接诊治疗中对病人缺乏热情,解答联耐烦,语言生硬,态度冷漠。

员工没有积极性

大部分医生对自己的工作量无法量化，内心一直觉得付出的得不到应有的回报，消极情绪常在，提不起积极性工作。

员工的积极性，是医院的防火墙、是员工做好本职工作的最主要条件之一。员工进入医院后，便成为医院的一部分，医院要发展就必须协调好每一部分的工作，这就要提高员工对本职工作的积极性。

员工流失率很高

人才是医院生存和发展的基础，是医院参与，医疗市场竞争的独立和根源，医院想要在激烈的市场竞争中获得良好的生存与发展就必须得到人才并留住人才，尤其在近几年的医护人员跳槽，热衷如何留住人才成为医院管理者必须考虑的首要问题。

病患满意度低等困扰

每位医院管理者都知道提高患者满意度的重要性，但在管理当中始终差强人意，不得其法。诊疗过程本该是医患真诚沟通的过程，但现实过程中，患者作为需要帮助的人，医生作为帮助者，患者往往变得被动，医生掌握绝对话语权。

效益不好来诊少

“疫情的考验远不止患者救治，由此导致的医院日常业务量骤降带来的挑战更严峻：如何维持医院正常运行？

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如何快速建立医院的核心竞争力？

医院的发展受到来自各个方面的影响，各级医院如何把握发展的核心和内涵？如何快速建立医院的核心竞争力？是人才？还是项目、技术、资金、管理？机遇与挑战并存！医院竞争力说起来简单，做起来实属不易。

自2021年以来，医疗健康产业领域非常的繁荣，可以说如火如荼。 无论是公立医院，还是社会办医或互联网医疗、健康管理服务平台，都在搭乘医疗健康产业的赛道进行转型、升级、扩张，目的都是更加贴近用户需求。这意味着，医疗服务呈现出百花齐放的形态。

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导入医院诊断体系，找到核心问题症结

霍尔斯国际根据100家医院以上的实践：针对如何准确找准医院的突破点，为中国医院量身打造 “医院经营管理全方位诊断体系”、“医院品牌诊断体系”，帮助医院找到核心问题症结及根因所在，同时了解所在地的竞争和潜在竞争者的情况，知己知彼。有效针对性解决医院效益差、来诊量低、员工执行力差、病患满意度低等困扰。

深层次了解员工的思想在想什么，扫清隐形的管理障碍以及医院经营管理中的死角，找出经营中的关键数据和异常指标；科学指出医院如何快速突破瓶颈医院如何加强薄弱环节梳理正确思路，以点突破带动医院升级。

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布局医疗健康产业三个维度，夯实竞争底层逻辑

第一个维度是找到既能保持管理不僵化辅有弹性，又能明确竞争定位，还能够在竞争中敢于革自己的命（这比较纠结或痛苦）。这或许才是现在这个“抱残守缺”样子探寻到的最优解。

第二个维度是改变医院靠以往累积的规则、流程和制度惯性前进的习惯，在文化上强调担当，业务上强调务实敢为，主动推动事情往前走。相关人都有空间和责任根据实际情况做出合理的决策；

第三个维度则是医疗健康全产业链上重点布局，包括医院管理基本机制，比如预算管理、目标管理、运营管理、薪酬规范、绩效考核等方向性、指导性问题设计。

霍尔斯医疗咨询公司表示，对医院来说，核心竞争力处于各项能力的核心地位，各机构之间的竞争主要是科学技术的竞争，科学技术的竞争实际上就是人才的竞争，人才是一个医院发展的源动力，因此培养人才，吸引人才，留住人才，是发展医院核心竞争力的前提和基础。