医院“国考”如何提分，详尽攻略都在这里了

公立医院在近两年间的发展，除了受到新冠疫情的重大考验，也遭遇着精细化运营和可持续发展的多项挑战。到今年6月，“十四五”已经进入第二年，各医院正结合新近落地的政策，以及发展实际，及时调整发展战略和思路。

同时，以绩效国考为指挥棒，将指标逐级落实到科室和个人，是医院在当下拿到“国考”优秀成绩单，最大化学科效能产出的重要举措。

通过对考核的指标进行分析后，我们发现，“国考”追求的目标：一是提升医患双方满意度，创建和谐医患关系；二是通过功能定位、质量安全、合理用药等的建设和改进，加强三级医院核心竞争力，提升医疗服务质量；三是通过资源效率、收支结构、费用控制等的治理，提高运营效率，实现精细化管理。四是通过加强人员结构、学科建设等，践行科学发展观，促进可持续发展。

在“国考”考核的四大维度中，医患满意是“国考”和医院高质量发展的终极追求目标；医疗质量是永恒主题；运营效率是支持保障；持续发展则是方向模式。只有将“国考”的四大维度的目标融入到日常工作中，才能更好的发挥“国考”的指挥棒作用。

一、提升医患满意度，创建和谐的医患关系

满意度评价指标部分共有2个二级指标：患者满意度和医务人员满意度。

患者满意度与医疗质量、服务效率和水平息息相关，与医院内部管理水平及医务人员素质呈正相关的关系。在外部环境上，提升患者满意度，需充分发挥信息系统的优势，优化服务流程。在内在因素上，在服务过程中体现尊重病人、关心病人、方便病人、服务病人的人文精神，使病人在看医生的过程中感受到尊重和温暖。

医务人员满意度与患者满意度同等重要，按照营销学原理终端用户是最大的顾客，但是员工却是第一个顾客。医务人员满意度低，例如人员离职率高，也将深刻影响患者满意度。

所以医务人员的满意度与患者的满意度是相辅相成的关系。提升医务人员的满意度，同样需要从财务因素和非财务因素上进行管理。例如，从财务因素上，设计合理的绩效考核方案，提高福利待遇，提升医务人员薪酬水平。

在非财务因素上，加强医务人员培训及交流学习，不断提高医务人员业务水平，获得职业满足感。给医务人员提供良好的工作环境，以及充满人性化的管理等。

二、加强功能定位，实现分级诊疗目标

三级医院功能定位主要聚焦以下三个方面：接收急危重症和疑难复杂疾病的诊疗、加强专科建设发展及技术创新、构建重大疫情防控应急与公共卫生预防体系。

二级医院功能定位主要是：接收三级医院转诊的急性病恢复期患者、术后恢复期患者及危重症稳定期患者。

根据二级公立医院绩效考核数据，反映出三级公立医院门急诊患者下转较少，住院患者下转一般。整体说明分级诊疗仍然是“向上移动”趋势，二级医院和三级医院呈现“转诊顺差”现象。三级医院虹吸效应仍然明显，二级医院如何突破现有定位，求生存求发展，目前有两条路径可以实现：

1.抓病种重点，发展重点专学科

早在2019年7月成为DIP的试点的上海十院经过测算发现：300个病种就决定了一家公立医院85%的收入。一个大科室一般是7～8个病种，就决定了科室85%的收入。所以在DRG/DIP下，收入变为成本，医院多收病人并不意味着多赚钱了。抓优势抓重点病种才是关键。

在DIP机制下，能掌握绝对话语权的一定是“学科老大”了，因为基于大数据分析下的DIP，假设一家医院某科室实力很强，某个病种数量占区域总病种数30%以上，那么这家医院该病种的均次费用就可成为区域标准。这样就掌握了绝对的控费话语权。

2.加强与三级医院合作，发展医联体

以1家三级医院为牵头单位，联合若干城市二级医院、康复医院、护理院以及社区卫生服务中心，构建“1+X”医联体，纵向整合医疗资源。引导优质医疗资源下沉，提升基层医疗服务能力。

三、提高运营效率，提升精细化管理水平

运营效率指标部分共有四个二级指标，所有三级指标都是定量指标。需要通过三个方面进行长期管理：

1.控成本，成本管理思维渗透进每一个环节

成本控制不仅仅是“国考”的要求，也是DRG/DIP医保支付方式改革的内在要求。要形成事前、事中、事后全流程成本控制。

在事前制定标准，对科室病组范围、病种临床路径、病种目标成本、能力指标、效率指标以及安全指标设定好；在事中诊疗阶段通过信息化手段进行全方位智能提醒和监控，是否符合病种范围，支出预测是多少，对有超标风险进行提前预警等；在事后跟踪效果，效率、服务质量、目标成本差异分析等。

成本管理的目标是成本管理效益最大化，例如针对医院成本的主要四块成本：药品成本、人力成本、固定资产及材料成本，管理方式如下：

药品成本方面：以各科室药占比，各病种药占比 门急诊次药费，住院例均药费 基药使用比例等指标考核促进合理用药；

人力成本方面：用人均收入、人均权重、人均手术例数， 人均门急诊人次、人均负担床日数等指标提升效率，用考察人均人力成本、提升变动工资占比激活人员的活力；

固定资产方面：对一台设备的采购首先进行经济论证，能够带来多少效益，并对其进行绩效考核；

材料成本方面：考察各科室材料收入占比、各病种材料费用占比 门急诊次均材料费、住院例均材料费 试剂人的份管理，收费材料的收入

2.调整不同收入类型结构

医疗服务收入（不含药品、耗材、检查检验收入）占医疗收入比例指标是非常重要的国家监测指标之一，导向明确要求逐步提高。次均药品费用增幅衡量患者药品费用负担水平及其增长情况，包含门诊次均药品费用增幅和住院次均药品费用增幅。次均费用增幅及药品次 均费用增幅的指标导向都是逐步降低的。

同时，医疗服务收入占比的影响因素除了医疗服务价格调整，还有医院对药品、耗材的采购和使用管理情况以及各项检查、检验的合理情况。所以，为了提高医疗服务收入占比，降低辅助药品耗材的使用以及减少不必要的防御性医技检查就非常重要了。

3.建设运营数据中心，加强信息化监测

运营指标都需要在日常工作中通过信息化手段实现实时监测，通过建设完整的运营数据中心，定期对监测数据进行分析，能够实现业务数据与财务数据整合，业务管理和运营管理融合。并对不足之处进行实时改进。

四、全流程质量管理，保障医疗质量安全

医疗质量是医院的核心竞争力，是医院效率和发展的基石。

首先，要从结构上进行人员、技术、设备、物资、信息基础质量管理，从源头上加强准入管理、强化感控和不良事件报告等，以提升技术水平推动学科发展，以行为规范保证医疗安全。

其次，要在疾病诊疗入院、诊断、治疗、出院、随访全过程进行质量管控，可从以下两方面努力：

一是严格落实核心制度和诊疗规范，关注重点部门、重点环节、关键指标管理;二是加强临床路径和单病种管理，推进质量管理同质化和标准化。

再次，进行以数据和结果为依据的终末效果评价，医院可建立绩效考核医疗指标监测数据库，每季度评估分析结果类指标，并参考三级医院医疗质量管控指标不断完善。

五、为促进医院高质量发展，霍尔斯医疗咨询公司建议：

1.强化绩效考核意识，完善绩效考核管理机制

三级公立医院绩效考核指标涉及多个部门，为保证绩效考核数据的正确上传和应用，各医院有必要根据自身情况构建三级绩效管理体系：第一级为绩效考核领导小组，负责统筹指导绩效考核工作；第二级为绩效考核工作小组，负责工作协调；第三级为绩效改进目标小组，负责具体改进工作。

各医院由于规模、水平等因素差异较大，可根据自身实际明确医院内部各部门的责任权利和指标体系，构建激励相容的考核管理机制，这是医院绩效考核成绩能否提升的关键。

2.制定“大规划、大战略”，持续优化考核结果

公立医院绩效考核需要紧紧抓住“学科、平台、人才”三大发展要素，围绕医院建设目标，锐意进取，以高质量党建引领医院高质量发展，针对考核中显现的问题及时分析、总结、整改，建立绩效考核PDCA循环改进机制。

绩效国考在本质上，与一些大型医院的KPI考核有相似之处：正确理解，科学规划会促进医院发展，反之则会拖慢医院的“高质量”发展进程。国考在几大维度上的要求，目的在于辅助医院提高服务能力，加快现代医院管理制度建设，更好满足区域患者需求。

相关指标，也有着极强的导向性。当然，完全落实国考指标，拿到了高分，是否就是最好的医院”？ 霍尔斯医疗咨询公司表示，其实在每个重要发展阶段，医院上下都应牢记一点：旨在患者福祉，坚守医者初心。