2022医院国考绩效提升计划，第四代绩效为医院发展赋

2019 年国务院办公厅印发了《关于加强三级公立医院绩效考核工作的意见》（国办发〔2019〕4 号），提出了“坚持公益性导向，提高医疗服务效率”的要求，分别运用 55 个三级指标对公立医院进行考核，在全国范围内启动三级公立医院绩效考核工作。

此后，又印发了《关于加强二级公立医院绩效考核工作的通知》（国卫办医发〔2019〕23 号），明确 2020 年在全国启动二级公立医院绩效考核工作，2022 年建立较为完善的二级公立医院绩效考核体系。这些文件的下发，标志“国考”拉开序幕。

实施公立医院绩效考核是党中央、国务院重大决策部署，是检验公立医院改革发展成效的重要标尺。对进一步深化公立医院综合改革、加快建立分级诊疗制度和现代医院管理制度意义非同寻常。

 

国考的目的是什么？

国考是一把标尺

可以从医院管理结果的角度来判断是否按照政府所要求或者期望的办院方向来管理。得分高，说明充分体现了公立医院高质量发展的要求，得分偏低则说明距离公立医院高质量发展还有一定距离，需要迎头赶上。

国考体现了指挥棒的作用

政府用这些指标来引导公立医院管理者对医院进行管理。针对三级公立医院绩效考核指标体系，一共包含了医疗质量、运营效率、持续发展、满意度评价这四个方面56项指标，其中26项指标作为国家监测指标，是评分的基础。

而二级公立医院绩效考核指标体系与三级公立医院绩效考核指标体系一样，也包含医疗质量、运营效率、持续发展、满意度评价这四个方面。不同的是，二级公立医院绩效考核指标体系共28个指标，且28个指标全部为定量指标。其中包括了13个医疗质量指标、9个运营效率指标、4个持续发展指标、2个满意度评价指标。而国家监测指标为21个。

指标体系和打分规则给参评的公立医院发展指明了方向。指标体系出台前，公立医院管理者没有明确的方向，可能只关注某个方面，比如效率指标，或只关注工作量。但是指标出台后，明确告诉医院管理者，不仅要关注医疗质量，也要关注病种结构，更要关注患者满意度，要做到全面发展。

 

国考成为公立医院改革的抓手

在指标出台之前，公立医院改革的内容和进度并没有有效的办法进行监督和管理。上有政策，下有对策，推动公立医院改革的难度很大。而借助三级公立医院绩效考核体系，可以对公立医院管理者如何来推动公立医院高质量发展指明方向与路径，同时更是对其发展的动力和效果进行监督和评价，更能体现公立医院管理者的管理能力和水平。

更为重要的是，国家与政府希望更全面地看到公立医院改革的成果，医疗质量在国考的过程中是不是在逐步提高了，广大患者以及人民群众是不是逐步有获得感、安全感和幸福感。

“国考”的目的不仅仅是为了考核，而是为了发现问题的同时，提升医院管理水平。以问题为导向，查找医院管理和医疗服务等方面存在的的差距，提升公立医院管理水平，持续改善医疗服务，不断满足人民群众医疗健康需要。

在医院管理者看来，每年一度的绩效考核已经成为医院运营发展的“指挥棒”，也成为悬在管理者头顶上无形的“达摩克里斯之剑”。但“国考”成绩出来之后，关键是结果怎么用，这才是最重要的。公立医院要正确看待和运用绩效考核结果，取长补短。

最后要提醒的是，仍有47%的二级公立医院没有参加“国考”，其备战经验有限，需要提高认识和水平。2022针对二级及以上医院国考绩效提升实施计划，导入第四代绩效为医院发展导航！

“第四代”医院绩效，解决医院绩效分配合规性问题

 

如何激励才能充分调动积极性？新一代“第四代”医院绩效，响应国家公立医院绩效考核标准下，充分解决医院结余分配难题，以及分配合规性问题

以DRGS与RVRBS理念，为医院量身打造个性化绩效体系

随着DRGs收付费来临，霍尔斯提出，未来需要更多关注量效和质效，量效包括业务量效率情况，涵盖门诊人次、入院判诊人次、出院人次、占用床日、手术级别人次等，质效包括医疗项目风险、DRGs相关指标、成本控制、医德医风、患者满意度等。

 

 

传统的手工模式效率不高，劳动强度大，公信力不高，对信息化建设提出了较大的冲击，为此，霍尔斯医疗基于DRGS与RVRBS大数据技术，加上专业分析等工具，为医院量身打造医院个性绩效体系，基于国考绩效标准化体系数据指导提升效能，不以收入衡量的 “第四代”医院绩效体系。

第四代”绩效体系是医疗发展到一定程度的必然产物，引入DRGS与RVRBS相结合的理念定制绩效赋能， 向“增量、提质、降本”梯度激励要效益。

引用战略解码——目标分解——个人PBC的HRBP激励转化

霍尔斯导入以战略解码可视化方式，将医院战略转化为全体员工可理解、可执行的行为的过程，将战略重点进行清晰地描述，并转化为具体行动的过程，是“化战略为行动”的有效工具，采用集体研讨的形式，对医院的远景目标和战略举措达成共识，逐层分解责任到人，并在后面的执行过程中反复对照、质询和提升的过程。

与医院的绩效管理体系、预算管理体系、薪酬管理体系有效结合，才能确保医院战略目标的实现；而医院的绩效管理体系，就是医院战略执行管理的手段，组织绩效管理须从医院的战略目标出发，根据战略目标制定绩效计划，紧密围绕绩效计划开展绩效管理，通过对战略目标的分解落实情况的监督及评价，从而保证医院战略目标的实现。

 

 

采取PBC计划自上而下方式制定，将绩效目标逐一分解到科室，员工根据年度目标进行个人PBC设计，PBC计划是医院可对每个员工的期望和考核的标准体现。

引用战略解码——目标分解——个人PBC的HRBP激励转化，充分解决了大部分医院“分蛋糕”、“大锅饭”不公平的困局，并解决了医院只是以工作量或收入核定绩效的困局。

霍尔斯结语

四代医院绩效不只是一个分配方式，更多体现在医院整体综合能力提升，打破思维的牢笼，从“草丛路径法则”以及“赛马机制”等让医院对未来的发展战略方向清晰。

引入RVRBS标准结合DRGS\DIP政策趋势与医院实际情况进行SPSS、QFD大数据分析，第四代绩效完全是根据每个医院地域化、差异化实行定制化具有高度可操作的标准设计体系。第四代医院绩效已在全国医院，以及各地卫健委的要求标准进行全面推广和导入。

第四代绩效是在国家卫生健康的十四五规划的基础上的医疗改革，目的是促进医院经营管理的全面升级，在以效率为基准的理念下，从品牌传播、经营管理、效率提升项目、医疗质量管理等全面辅助科室和医院的共同提升，协同医院提速发展，创造医患共赢的良好局面。