医院发展一直温水煮青蛙，是因为陷入了以下误区

看过一篇温水煮青蛙的故事。故事中的内容大体是这样的，把青蛙放进装有凉水的锅里，然后加热使水的温度慢慢升高，青蛙习惯了水温的慢慢上升，而失去了逃生的本能，最后死掉。

青蛙因为习惯了水温的上升，安于现状，以至对外部环境做出了错误的判断，当水温升高到一定程度时，想逃，却也心有余而立不足。

反观医院绩效管理情况，是否也有此类情况。目前全国大部分医院都遭遇经营难问题，医护人员积极性不高，医院管理者安于现状，随着医院竞争的大潮涌来，却显得无所适从？

如何在结构性问题的夹缝中，找到绩效解决方案，挑战与机会同在。如果认识不到这些问题，医院经营管理将会遭遇“温水煮青蛙”现象，连医院怎样陷于危机都察觉不到，如果院长们不理解这个观点，如何给医院经营难“把脉”？

面对已经到来的“新时代”，不少医院主动作为、积极适应，探索绩效变革。但说起绩效改革的成效，各家喜忧参半。综合大量医院绩效改革项目的成果和经验，以下6大绩效认知误区很可能会拖改革后腿：

误区一：绩效仍是奖金，改革只是改下分配方式

绩 效应是医院发展和运营的指挥棒。 绩效的导向直接反映了医院发展和运营的方向。

因此，绩效改革是一项系统的工程，改的是制度，革的是观念。它包括：“正视问题—发现问题—分析问题—针对问题制定绩效方案—落地绩效解决问题—持续优化—周而复始”等部分。

且，改革过程中，更是“牵一发而动全身”，需要调动医院临床、职能各部门联动共进。虽然，最终改完，形成的是一纸新绩效方案和制度。但实质革新的是上到医院管理者，下到最基层医务人员对绩效管理观念的认知。

误区二：绩效和医院信息化/人员配置/基础建设，没关系

绩效改革前需要对医院临床、各职能部门进行充分调研和诊断。涉及问题很多，包括：医院基建设施配置、信息化水平、人员配置、不同层级的重点专科数量和发展现状、医院执行力、财务情况、发展战略……每每问及这些问题，医院员工常会反问：这跟绩效有什么关系？

事实上，每家医院的实际问题都不一样。不同地区的医改政策落实程度也不同。甚至，医院的文化氛围也决定了绩效的落地实施效果。

而上述问题都将纳入绩效改革中，表现为细枝末节，体现在改革的每一个环节中。

误区三：绩效改革就是院领导说了算，临床只负责执行和接受

真正成功的绩效改革，有一个重要环节贯穿始末：科室访谈。

它涉及6方面内容：

方案设计前，与科主任、护士长调研沟通，聆听意见；

数据呈现后，与科室核对数据，确保准确无误；

新旧对比测算过程中，请临床科室参与其中，吸收、听取中肯合理的意见，并及时反馈信息，让科室充分参与；

落地实施前，对临床科室进行绩效宣讲，让医务人员深入了解方案，从而引导工作行为的改善；

与科室讨论内部考核、二次分配等科内管理机制，做好院科两级管理的咨询辅导；

定期收集临床就绩效改革的意见，持续改进优化绩效方案。

误区四：绩效改革要一碗水端平，医护技薪酬“人人满意”

绩效改革的结构调整讲究平稳过渡、日趋完善。这需要分析医院过往数据，测算调整，并预估未来发展趋势，使绩效工作量同医务人员薪酬紧密关联，高度匹配。

但绩效是“做”出来的，绝不是算出来的，更不是切蛋糕分出来的。

误区五：绩效改革能复制，把别人家医院的拿过来、拷贝一下就行

无论是用什么方法论，绩效改革必须设计专属于自家医院的方案，解决自身的问题——这才是绩效改革的核心。

你可以学习别人成功经验的生产过程和思路，但不是生搬硬套别人的结果。绩效改革若“东施效颦”，结果只能是从上至下不满意。

误区六：绩效改革是咨询机构或绩效顾问的事

在绩效改革过程中，医院负有四项基本权责：

知情权，针对绩效改革的每个阶段、每个月、每周的工作，要求设立汇报机制，知情掌控；

参与权，不同阶段参与其中，深入工作，无缝衔接；

决策权，关键事项必要决策；

否决权，不达标准果断否决；

霍尔斯医疗咨询公司表示，医院绩效就像一只八爪鱼，拥有很多触手。这些触手延伸至医院管理的各个模块。随着绩效国考政策的出台，公立医院有了发展指标导向，但是一味依靠指标不仅达不到“提质增效”，反而会陷入管理误区。

只有通过量身定制、细致调研、详尽沟通、平稳落实，才能让这只八爪鱼真正把八条甚至未知潜能下的更多条触手，伸展出来，去触及、拉拽、牵引医院，把各方面的管理都做得更深入、更科学、更有效果