如何实现医院“高质量”发展？战略结构优化是核心

新医改以来，政策连出大招。2021年6月4日《关于推动公立医院高质量发展的意见 》的文件印发，全面拉开了”公立医院从规模扩张型向质量效益型转型“的大幕。

十四五期间所有的公立医院的发展方式都将从规模扩张转向提质增效，运行模式从粗放管理转向精细化管理。

药品零加成、分级诊疗、中西结合、医养结合、互联网+等政策层出不穷。新冠疫情以来，患者就医需求减少、公立医院逆势扩张，各级各类医院运营压力加大。医保支付方式改革，DRG、DIP相继推出，倒逼医院业务模式转型升级。

一、医院现存问题

1.经营管理问题

经营管理粗放，未达企业平均水平。领导者虽然大权在握，但是并不代表有领导力。艾森豪威尔说过：“你不能靠拍人家头而领导别人，那是侵犯，而不是领导力”。

 

只有紧紧地把握住领导权，又充分调动下属的积极性，把人管的热血沸腾，把事管的有条不紊，这才是真正的领导力。所以管人不能没有手段，管事必须讲究技巧。

作为领导者，只有掌握了管人管事的手段，在管理工作中灵活运用，才能使自己始终处于管理的主动地位，工作才会出彩，自己才不会出局。

2.人才问题

合适的人才缺乏，性价比不匹配。目前，民营医院多聘请公立医院退休的高职称人员作为专家队伍，招聘刚毕业的学生作为基础人员，形成民营医院人才队伍“两头大、中间小”的现象。

由于这样的人才队伍不稳定、质量不高，合理的专业技术人才梯队难以形成，极大地限制了民营医院的发展。

3.过度医疗与医疗不足问题

Drgs引导由过度医疗向医疗不足发展。在一个特定领域，对医疗资源的过度使用，往往伴随、甚至导致同一领域医疗资源的供应不足，以及对风险效益更优手段的忽略。许多良好的预防措施、价格便宜的有效药物，常常被搁置，甚至被阻碍。

 

医疗资源使用过度及不足孪生共存，如同硬币，一面为过度诊断、创造疾病、小病大治，另一面则是忽略预防、延误治疗、小病变大病，直接及间接导致医疗开支不断攀升，成为让社会不堪重负的人类公敌，因此，推动合理使用医疗资源迫在眉睫。

4.竞争问题

目前医院存在这个3无“竞争”（即无核心化、无差异化、无个性化）竞争。

随着医疗市场竞争的日趋激烈，医院仅依靠技术水平和医疗设备已经难以赢得患者的信赖，所以，医疗卫生单位的发展，不仅需要强大的硬实力，而且在很大程度上取决于软实力。

差异化是医院可能拥有的三种竞争优势之一。成本对于差异化战略极为重要，因为实行差异化的医院必须保持与其竞争者相似的成本。

 

医院院长认识到了成本的重要性，许多战略计划都把建立“成本领先”或“成本削减”作为目标，在不影响已选好的差异化形式的活动中降低成本。

但是，实际管理中，成本研究往往集中于医疗成本，而忽视其他活动，如市场营销、服务和基础设施等对相对成本地位的影响。

如果医院在从事价值活动中取得了低于其竞争者的累计成本，成本优势也就由此而生，而技术研发活动能够推动具有独特性能的医疗服务。

二、医院高质量发展，战略结构必须重组优化

霍尔斯战略重组项目的特点首先制定建立在对医院内外因素深度分析的基础上，遵循愿景、目标、定位清晰的原则，进行整体的战略抉择；其次是进行以业务发展战略为重心的竞争战略选择；最后是确立职能战略，对目标的设定和分解，确保医院战略目标的实现。

事实上，医院战略不仅要提高和完善医疗服务，还要确保医院在竞争环境下的正常运营和发展壮大。霍尔斯从多个层面为医院制定整套战略体系。

霍尔斯新时代医院战略重组优化，助力医院经营管理“质”的飞跃！主要协助医院管理从医疗技术到医疗服务实现突破，打造口碑极佳的医疗品牌，树立医院形象，提高医院知名度和美誉度，激发医院核心竞争力的支撑点。

从医疗经营结构与医院经营手段等方面，构建和医院战略相融合的医院运营管理体系，使医院获得长久的延续和发展！

三、霍尔斯结语

在规模、区位、硬件、技术等优势逐渐弱化的情况下，公立医院要赢得竞争，就必须设法培育一些新的替代性、弥补性的战略资源。服务、品牌、环境、关怀、行为、价值观、精神、道德等，都是需要医院着力培育的软性战略资源。