在我们深度辅导过100家医院后，看到了一个极其分裂的怪象：

一方面，热门科室门口患者排队排到绝望，甚至因为住不进来而流失；另一方面，冷门科室的床位常年空置，甚至在“晒太阳”。 一边是“饿死”，一边是“撑死”。

院长想推行“全院一张床”，打破科室壁垒，但立刻会遭遇来自临床一线的激烈炮火：“这是对医疗安全不负责！”“护理跨科怎么做？”“院感谁承担？”

请恕我直言：这些看似“正义”的反对理由，90%都是思维懒惰的借口，甚至是维护科室“一亩三分地”的遮羞布。

今天，我们必须撕开这些，谈谈“全院一张床”背后的底层逻辑和原则性真相。

一、是“技术壁垒”还是“利益壁垒”？

反对者最大的声音是：“隔行如隔山，跨科收治有风险。” 这完全是一个逻辑陷阱。

1. 关于“医生不专业”的伪命题 “全院一张床”的核心原则从未变过：【主科负责制】。 什么意思？骨科病人借住在内分泌科，他的主治医生依然是骨科医生。是医生跟着病人走，而不是把病人扔给别人管。 在这个逻辑下，担心“医生不懂行”完全站不住脚。如果不放心，只能说明医院的查房制度和医生责任心出了问题，而不是床位管理出了问题。

2. 关于“护理跟不上”的傲慢 很多声音质疑：“内科护士不懂外科护理。”这既是对护理同仁的低估，也是对现代护理分级的误解。 我们在100家医院的实践证明：基础护理（输液、发药、生征监测）全院是通用的。 至于专科护理，真正的解决方案是“标准化+协作”。对于常规病种，并没有那么高深的技术壁垒；对于极特殊的专科操作，护理部完全可以通过派驻支援或培训解决。以“护理难”为由拒绝收治，本质上是拒绝跳出舒适区。

3. 关于“院感与混住”的常识性误读 有人拿“院感”和“男女混住”说事，这更是混淆视听。

• 院感： 感染病人需要隔离，这是基本医疗原则。难道不搞全院一张床，感染病人就不隔离了吗？这与床位统筹无关，与执行标准有关。
• 隐私： 没有任何管理者会愚蠢到安排陌生男女混住一间房。HIS系统的第一道锁就是性别。拿这种低级管理事故来质疑战略方向，是典型的稻草人谬误。

二、全院一张床，绝非“全院一锅粥”

为什么很多科室主任反感？因为他们看到过（或者想象过）失败的案例：病人像撒胡椒面一样被扔得满院都是，医生查房跑断腿。

那不是“全院一张床”，那是“全院大乱炖”。

我们推行的成功模式，是有着严格原则性的：

1. 就近原则（物理铁律）： 借床不是随机分配，而是优先锁定楼层相邻、病区相邻的科室。绝不允许一个科室的病人分散在东南西北四五个病区“辐射繁衍”。这是管理的底线。
2. 同类原则（学科铁律）： 内科系互借，外科系互借。心脏内科满了，去呼吸内科借，而不是去骨科借。这最大程度保证了医疗习惯的兼容性。

真正的全院一张床，是在“无序”中建立“有序”，是在僵化的科室边界上开一道“资源共享门”。

三、 终极解决方案：从“借床”进化到“建仓”

如果医院内部阻力依然巨大，或者科室间物理距离确实太远，我们给出的终极建议是：不要只盯着别人的床，医院应该建立一个新的“特区”。

建立“综合周转病区”（Shared Ward）。

这不是简单的加床，而是从顶层设计上开辟一个独立建制的科室：

• 它没有特定的科室属性，它是全院的“蓄水池”。
• 它有固定的护理团队，具备全科护理能力。
• 它实行“主诊医生负责制”，全院各科医生像“多点执业”一样来这里管理自己的溢出病人。

这样，既解决了热门科室的扩张需求，又避免了去冷门科室“寄人篱下”的尴尬与摩擦。

结语

在DRG/DIP支付改革的当下，床位周转率（Bed Turnover） 就是医院的生命线。

任何一张空置的床位，都是对医疗资源的犯罪；任何一个因为没有床位而流失的患者，都是对医院品牌的伤害。

“全院一张床”不是在给临床找麻烦，而是在倒逼医院进行一场以患者为中心、以效率为核心的管理革命。

请记住：医院是一个整体。当我们在谈论“我的科室”之前，请先记住我们都在“同一家医院”。

2024年，中国医疗界出现了一个极其魔幻的现象。

一边是县域医院、民营医院疯狂基建：几十亿的大楼拔地而起，核磁共振（MRI）、CT、甚至达芬奇手术机器人买得比三甲医院还勤快；

另一边却是残酷的数据：设备闲置率攀升，病床周转率下降，大病重病患者依然“用脚投票”，即使报销比例低，也要涌向北上广深。

大楼盖好了，设备买齐了，为什么病人还是不信任你？

今天，我们不谈情怀，只谈逻辑。我们从全球医疗标杆“梅奥诊所”说起，聊聊中国医院——特别是县域和转型期医院，到底输在了哪里。

01 陷入“设备拜物教”的中国医疗

曾几何时，“买设备”是医院增长的万能灵药。

十年前，你有一台CT，你就是方圆百里的霸主。那是一个属于“资源垄断”的时代，只要有硬件，就不愁没病人。

但现在呢？时代变了，逻辑塌了。

国家财政投入和社会资本的涌入，让硬件壁垒被迅速抹平。现在哪怕是一个发达地区的乡镇卫生院，硬件配置都可能堪比十年前的市级医院。

当“人无我有”变成了“人有我有”，设备就不再是核心竞争力，而成了沉重的成本中心。

很多院长陷入了一种“战术上的勤奋”：忙着招标、忙着扩建、忙着比拼参数。却在“战略上懒惰”：忽略了流程是否通畅、服务是否人性、医生是否得到了尊重。

记住一句话：硬件决定了一家医院的下限，但管理和理念，才决定了医院的上限。

02 梅奥的“秘密”：不是机器，是系统

全世界的院长都想学梅奥（Mayo Clinic）。但大多数人只学到了皮毛。

你去梅奥参观，看到了宽敞的大厅、看到了顶级的实验室。你回来也照着装修，也买了同样的仪器。结果呢？画虎不成反类犬。

梅奥真正的护城河，从来不是那些冷冰冰的机器，而是它那套“患者需求至上”的操作系统。

• 在梅奥，
  
  “以患者为中心”不是挂在墙上的标语，而是写进SOP（标准作业程序）的铁律。
• 在梅奥，
  
   医生不是单打独斗的工匠，而是“多学科协作（MDT）”体系下的工程师。患者不需要挂五个科室的号，医生团队会围着患者转。
• 在梅奥，
  
   服务是被量化的。从预约接听到诊后随访，每一个触点都有严格的质量控制。

梅奥卖的不是医疗技术，它卖的是一种“确定性”。 患者确信在这里能得到最高效、最尊重的对待。

反观我们很多医院：挂号排队2小时，看病5分钟；医生不仅要看病，还要应付繁杂的行政填表；科室之间壁垒森严，互抢病人……

这就是理念的代差。我们缺的不是那一台几千万的机器，我们缺的是让机器和人高效运转的“软件系统”。

03 中国医院的“软骨病”

中国县域医疗和民营医院普遍患有一种“软骨病”。

这具体体现在三个维度的缺失：

1. 缺“精细化运营”：
   
   大多数医院还在用粗放的行政手段管理现代医疗。只有营收指标，没有效能分析；只有考勤制度，没有激励体系。算不清账，管不住人，留不下心。
2. 缺“品牌资产”：
   
   很多医院开了几十年，在当地老百姓心中依然只是一个“看病的地方”，而不是一个“品牌”。没有IP医生，没有口碑沉淀，流量全靠医保和广告死撑。
3. 缺“全病程思维”：
   
   只盯着“院中”的那几天，忽略了“院前”的健康管理和“院后”的康复随访。这直接导致了复购率极低，把医院做成了“一锤子买卖”。

04  安装你的“管理操作系统”

承认差距，是为了更好地追赶。

从“以治病为中心”转向“以健康为中心”，从“规模扩张”转向“提质增效”，这是国家卫健委的要求，也是市场倒逼的结果。

未来五年，中国医院的竞争将全面转入“管理竞争”时代。

在这个阶段，你需要一套适合中国国情的、可落地的管理工具。

我们结合全球顶级医疗机构（如梅奥、克利夫兰）的管理精髓，结合中国本土的政策环境与人文特点，打磨出了一套医院管理与品牌突围实战课程。

我们不讲空洞的理论，我们只提供手术刀般的解决方案：

• 如何搭建SOP？
  
   让服务流程像工业流水线一样精准，同时不失温度。
• 如何打造医生IP？
  
   让你的专家成为当地的“网红”，自带流量。
• 如何设计绩效？
  
   激活医护人员的自驱力，让大家从“要我干”变成“我要干”。
• 如何做全病程管理？
  
   挖掘患者的终身价值，把一次问诊变成一生的信任。

结语

医疗行业没有捷径，但有正确的方法论。

不要让你的千万级设备，因为落后的管理理念而吃灰。不要让你的优秀医生，因为僵化的体制而寒心离开。

梅奥很远，但科学的管理理念离你很近。

如果您不想在下一轮的医疗洗牌中被淘汰，如果您想探寻医院业绩倍增的“内功心法”，欢迎关注霍尔斯。

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在数据狂欢的背后，警惕医院运营的“结构性隐忧”

各位书记、院长、医院管理同仁：

最新的《国家二级/三级公立医院绩效监测操作手册（2025版）》已经下发。很多医院的职能部门正在忙着对标对表、测算分数。

但在霍尔斯智库看来，如果仅仅停留在“应试”层面，我们很可能会错失“十四五”收官阶段最重要的战略窗口期。站在2025年眺望“十五五”，医院管理者面临的最大威胁，或许不是明面上的DRG亏损或同行竞争，而是组织内部那些视而不见、却能引发系统性风险的“灰犀牛”。

一、 2025版手册的信号：从“做大”转向“做精”的深水区

研读2025版手册，细心的管理者会发现，国家对医院“内涵建设”和“运营效率”的颗粒度要求达到了前所未有的精细。指标的微调背后，是对过去粗放式增长模式的彻底清算。

在DRG/DIP支付方式改革全面深化的背景下，医院的“容错空间”已被极度压缩。过去靠规模扩张掩盖管理缺陷的日子，一去不复返了。

二、 潜伏的“灰犀牛”：透视组织内部的“社会学危机”

在近期的医院管理诊断实践中，我们跳出财务报表，用组织社会学的视角审视医院，发现了两个普遍存在的“灰犀牛”现象：

1. “行政壁垒”带来的极度内耗 很多大型三甲医院，科室越分越细，职能部门越来越多。表面上分工明确，实际上却形成了严重的“部门墙”。 医务部要质量，财务部要控费，运营部要效率，信息部要数据。由于缺乏顶层设计的统筹，各部门政策常常“打架”，临床科主任夹在中间无所适从。这种“组织摩擦力”，正在悄无声息地吞噬着医院的运营效率，这在国考关于“运营管理”维度的考核中将暴露无遗。

2. “数据繁荣”下的效率假象 有些医院的运营数据看似漂亮：床位周转率高、平均住院日低。但深入诊断后发现，这是以牺牲医务人员身心健康、甚至推诿重患为代价的“虚假繁荣”。 这种“为了指标而指标”的行为异化，不仅损害了医疗质量安全这一核心底线，更导致了核心人才队伍的离心离德。当组织失去了凝聚力，“十五五”规划再宏伟，也缺乏执行的主体。

三、 在“十五五”前，做一次彻底的“管理体检”

“不识庐山真面目，只缘身在此山中”。

医院是一个极其复杂的超大型组织，内部利益盘根错节。依靠自身力量进行改革，往往会陷入“自我合理化”的困境。

在着手编制“十五五”规划之前，我强烈建议医院决策层引入专业的第三方视角，进行一次全维度的医院管理诊断。这不是为了挑毛病，而是为了：

• 摸清家底：用客观数据还原真实的运营状况。
• 打通经络：识别并消除职能部门间的政策冲突与流程冗余。
• 凝聚共识：在诊断过程中，统一全院上下对高质量发展的认知。

结语

2025年，是承前启后的关键一年。真正的战略家，不会被眼前的排名浮云遮蔽双眼，而是敢于直面组织深处的顽疾。

清除了内部的“灰犀牛”，理顺了管理的逻辑，你的医院才能轻装上阵，从容驶入“十五五”的新航道。