在过去一年的院长闭门研讨会中，我常听到一个略显无奈的段子：“重金请个佛，却让庙塌了。”

很多院长为了破局，花费巨资从外部引进了一位带光环的“大专家”。结果呢？专家来了，门诊量确实涨了一阵子，但原有的团队却散了，科室内部推诿扯皮不断，甚至出现了集体“躺平”。这种现象，就是2026年人才维度的致命红线：个人英雄主义的崩塌。

01. 马刺队的更衣室，藏着科室的“长红密码”

如果把科室比作球队，很多中国科室走的是“孤胆英雄”路线——靠一个超级球星带飞全场。但这种模式最怕伤病或球星出走。

相比之下，我更喜欢聊聊NBA的圣安东尼奥马刺队。波波维奇教练不迷信个人英雄主义，他建立了一套以“无私分享”为核心的体系。在这里，即使是边缘球员，进入这套系统后也能发挥奇效。

在2026年的医疗环境下，疾病的复杂程度早已超出了个人能力的上限。现在的诊疗标准是MDT（多学科协作），需要的是能互相补位、去英雄化的团队。未来医院的核心资产不是某个“名医”，而是能让名医成批产出的“名科系统”。 而这套系统的搭建者，正是那些既懂业务又懂管理的科主任。

02. 克利夫兰的“合伙人” vs 我们的“诸侯割据”

我们不得不直面一个现实：很多国内科室之间依然存在坚厚的“围墙”。

• 美国克利夫兰诊所： 实行医生全员雇员制，没有个人提成，大家是合伙人。这种制度让医生愿意把病人转诊给更专业的同事，而不是攥在手里。
• 国内现状： 依然带有浓厚的“诸侯割据”色彩。由于利益机制和评价体系的局限，科室间壁垒森严。

这种内耗就是霍尔斯所说的“文化维度的砂眼”。当一个科室只有“明星”没有“星群”，它的竞争力其实是非常脆弱的。要把“诸侯”变成“合伙人”，关键不在于顶层的命令，而在于科室中层能否建立起一套利益共享的微观气候。

03. 从“要我做”到“我要做”的驱动革命

要填补这些“文化砂眼”，光靠行政命令和考核是不够的。

在霍尔斯构建的“能本激励体系（CCM16）”中，我们发现：最有效的激励，是赋予中层管理者“经营者”的身份感。 我们提倡将单纯的绩效考核转向激发主动性的“激励”模式，让科室成员产生内驱力：从“因为院长考核我，所以我得服务好”变成“因为我是团队合伙人，我要为品牌负责”。

这种内生动力才是建立病患粘性（Y轴）的隐性支撑。

04. 智库观察：中层强，则医院强

很多院长把精力花在顶层设计上，却忽视了最重要的“腰部力量”。一个科主任如果只懂手术、不懂运营、不会带队，他就是一个带刀的“开刀匠”，而不是优秀的“科室CEO”。

在霍尔斯近两年的实战复盘中，我们观察到一个显著趋势：凡是能平稳跨越“人才红线”的医院，都极度重视“中层干部”从技术人才向管理人才的思维跃迁。

这也是为何霍尔斯在2026年重磅升级了《中层干部特训营》。在我们的实战案例中，某三甲医院通过导入这套“种子讲师”培养系统，重点提升中层干部的经营思维。

结果验证： 在没有增加床位和设备的情况下，该院通过中层管理效能的提升，就诊量增加了 150%，投诉率降低了 98%。

2026年，请停止那种“挖一个名医，死一个科室”的扩张。 把你的科主任从技术大拿训练成“经营专家”，让你的团队拥有像马刺队一样的“更衣室文化”，这才是真正的护城河。

(本文系霍尔斯智库“2026医院管理红线”系列专题第四篇。下期我们将迎来终章：在AI浪潮席卷而来的2026，如何跨越科技与人文的红线？敬请关注。)