今年，大家都在谈医保的“灵魂砍价”。 当几万块的救命药被砍到几千块，当种植牙告别暴利时代，很多民营医院的院长跟我感叹：“这日子没法过了。” 但在我们看来，这确实是“暴利时代”的结束，但恰恰是“价值时代”的开始。 今天，不想聊宏观大道理，只想从一个行业观察者的角度，聊聊在如此逼仄的夹缝中，民营医院到底怎么活？

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01. 哪怕不谈“砍价”，我们也该痛醒了（为什么我们觉得越来越难？）

很多民营医院现在的痛苦，真的全是因为医保砍价吗？不，砍价只是最后一根稻草，真正扎心的痛点，是“身份认知的崩塌”。

• 痛点一：失去了“价格锚点”，显得我们“又贵又没理” 以前公立医院药贵、耗材贵，民营医院稍微便宜点就能吸粉，或者稍微贵点也就是“服务溢价”。 现在呢？公立医院集采后价格极低。患者拿着公立的单子来问你：“人家才多少钱，你凭什么贵三倍？” 最痛的是： 我们的供应链议价能力远不如公立，成本甚至比公立的售价还高。这就导致了一个极度尴尬的局面——降价是死（亏本），不降价也是死（没客）。
• 痛点二：在这个“看病像打仗”的年代，我们却还在卖“流水线” 大多数民营医院，至今还在模仿公立医院。挂号、排队、看诊、拿药，流程一模一样。 但问题是，公立医院有顶级专家做背书，患者愿意忍受“排队3小时，看病3分钟”。 民营医院没有那个金字招牌，却依然在卖冷冰冰的“流水线医疗”。 患者凭什么来？图你名气小？图你风险高？
• 痛点三：流量焦虑背后的“信任破产” 百度竞价烧不动了，直播带货监管严了。 过去靠“信息差”忽悠患者的路子彻底堵死了。现在的患者，来之前把病症查得比医生还清楚。民营医院面临的最大痛点，其实不是缺流量，而是“由于历史原因带来的天然不信任感”。 这种信任成本，比房租成本更可怕。

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02. 生存缝隙：去公立医院“看不上”和“做不到”的地方

既然正面战场（基础医疗、大病重病）打不过公立医院的“正规军”，那我们就别去送死了。 生存的缝隙，藏在公立医院为了追求效率而被迫放弃的那些地方。

缝隙一：“情绪价值”的真空地带

公立医院是治“病”的，民营医院是治“人”的。 在公立医院，医生一天看80个号，他必须高效、冷静甚至冷漠。患者得到的只是一个“治疗方案”，内心的焦虑、恐惧、疑惑是无人解答的。 这就是巨大的缝隙。 民营医院不该卖“挂号单”，而该卖“确定性”和“安全感”。 比如，公立医院告诉你“手术成功”，民营医院应该做到“手术成功+全程心理疏导+术前术后不让家属操一点心”。在这个焦虑的时代，情绪抚慰是顶级的医疗产品。

缝隙二：“全病程”的时间差

公立医院受限于床位周转率（DRG/DIP支付改革），必须要快进快出。手术做完，指标一合格，立马让你出院。 但患者出院就是康复了吗？显然不是。 出院后到完全回归生活，这段时间的“医疗空白”，就是民营医院的黄金地带。 术后康复、居家护理指导、慢性病的长周期管理……这些公立医院“无暇顾及”的脏活累活，恰恰是利润最丰厚、粘性最高的服务。

缝隙三：“决策辅助”的无助感

不知道大家有没有这种体验：在公立医院，医生给你三个方案，让你自己选。患者是懵的，他没有专业知识。 民营医院的缝隙在于“医疗管家”。 我不是只给你开药，我是你的健康顾问。我帮你解读体检报告，我帮你分析哪个方案最适合你的家庭状况。把“医疗服务”变成“健康咨询服务”，这是公立医院很难做到的。

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03. 既然都在“缝隙”里，怎么活出花样？

霍尔斯的《民营医院“非医保依赖型”高增长实战课》给民营医院几条“不讲大道理”的实操建议：

第一招：产品要“包”起来卖

别再单项收费了，那是和公立医院比价找死。 要把医疗服务打包成一个“解决方案”。

• 比如做儿科，别只收挂号费。推出一个“儿童身高管理年度计划”。
  • 包含： 骨龄检测+营养师定制食谱+运动教练指导+全年4次生长评估。
  • 逻辑： 这样家长比不了价（公立医院没这个包），而且你卖的是家长的“希望”，而不是一次冷冰冰的看诊。

第二招：医生要从“坐堂”变成“朋友”

在这个私域流量的时代，民营医院最大的资产是“医患关系”。 我们要建议医院建立SCRM系统，但不是为了发广告。

• 做法： 术后第1天、第3天、第7天，医生助理必须主动联系患者，问的不是“要不要买药”，而是“伤口疼不疼？吃饭香不香？”
  • 逻辑： 当患者把你当朋友时，他全家的感冒发烧、体检牙齿，都会第一时间想到你。这也是我们一直推崇的“温度医疗”。信任链条一旦打通，客单价是自然提升的。

第三招：拥抱“商保”，做公立医院的“VIP部”

医保的钱难赚， 越来越多的中产阶级购买了高端医疗险。民营医院主动去对接保险公司，成为他们的“直付定点医院”。

• 定位： 既然公立医院的特需号难挂，那民营医院就做“不用排队的特需部”。环境要像酒店，服务要像空乘，技术要对标公立主任。

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结尾：在这行，只有“慢”才能“快”

医保的“灵魂砍价”，砍掉的是那些靠差价躺着赚钱的泡沫。 现在的民营医院，就像是在石缝里种花。 虽然没有了以前那种野蛮生长的大片土壤，但只要你根扎得够深（服务够细），在那些大树（公立医院）照不到的地方，依然能开出最值钱的花。

不是行业不行了，是以前那种“轻松赚钱”的日子不行了。 哪怕是缝隙，只要有光，就能生长。

 

这是一种奇妙的眩晕感。

前一秒，我的记忆还停留在东京顺天堂大学医院的病房里。那里的光线是漫反射的，柔和得像一层滤镜。一位年长的护士单膝跪地，视线刻意保持比坐着的患者低了五公分，轻声询问早餐的吞咽情况。那一刻，时间仿佛是粘稠的，流动得很慢。

下一秒，画面切换回北京东三环某知名三甲医院的门诊大厅。早上八点，巨大的建筑物内轰鸣着某种类似蒸汽机时代的生命力。电梯口挤满了手里攥着挂号单的人群，空气中混合着消毒水、煎饼果子和焦灼汗水的味道。分诊台的护士语速极快，如同机关枪扫射般精准地处理着四面八方的询问。这里的时间是沸腾的，不容片刻停歇。

越来越多的中国医院管理者，开始频繁往返于这两个场景之间。他们原本带着“取经”的笔记本，想去记录日本医疗的精细化管理（SOP），但当他们真正站在那里，往往会陷入一种深沉的沉默。

因为他们看到的不是谁比谁更好，而是一面镜子。

这面镜子的一侧，映照着我们曾经向往的极致秩序；另一侧，折射着我们正在经历的滚烫现实。

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01. 镜中的时间：工厂与庭院

日本的医疗像一座精心修剪的枯山水庭院。

在日本的私立专科医院，你会惊讶于流程被切分到了原子级别。从进门换鞋的动线，到医生问诊时椅子的旋转角度，每一个细节都被无数次打磨。这是成熟社会的产物——当增量不再，人们便在存量里雕花。

而中国的医疗，更像是一座轰鸣运转的巨型工厂，或者说，是一个正在快速扩建的超级枢纽。

我们太大了，也太快了。当日本同行惊叹于中国医院“单日门诊量破万”的吞吐能力时，我们正在为了让更多县域患者看上病而拼命奔跑。在中国，效率不仅是KPI，更是救命的稻草。三分钟一个患者，背后是巨大的医疗供需缺口。

管理者们常在此处陷入沉思：

我们是否为了赶路，而不得不在这场宏大的叙事中，暂时牺牲了对具体的“人”的凝视？

但这似乎是一个无解的悖论。在这个阶段，如果不追求极致的规模与速度，就会有更多的人被挡在医疗的大门之外。

效率是工业时代的道德，而耐心是老龄化社会的祈祷。 两者没有高下，只是时区不同。

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02. 听诊器与计算器的博弈

如果我们把视线从大厅移到医生的案头，会发现中日两国的医生都正面临着同一道算术题：如何在“治病救人”与“医保控费”之间寻找平衡。

日本早在2003年就引入了DPC（类似DRG的支付制度）。二十年过去，日本医生已经习惯了在标准的临床路径下跳舞。他们清楚地知道，每一个动作都有明确的价格标签。这让日本医疗变得极度标准、可预测，但也少了一些“意外”的探索。

中国当下的DRG/DIP改革，正在重演这段历史，但更加剧烈。

我曾见过一位中国科主任在办公室里对着电脑发呆，屏幕上是复杂的病组权重数据。他手边放着听诊器，屏幕里是计算器。这不仅是管理工具的变革，更是医疗逻辑的重塑。

当听诊器触碰胸膛，它听到的是心跳；当计算器触碰病历，它听到的是成本。

日本的经验告诉我们，这场博弈最终会达成一种妥协：技术会因为控费而变得更加理性，但医生的职业直觉可能会因此被驯化。

对于管理者而言，最大的挑战不在于算账，而在于如何在冰冷的算法中，保住医学那一点点温热的“冗余”。因为很多时候，恰恰是那些看似不经济的关怀、多余的问候，才构成了医疗最本质的治愈力。

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03. 活着，还是生活？

日本医疗给中国管理者带来的最大冲击，往往不是发生在手术室，而是在介护中心或临终关怀病房。

在日本，医疗的边界被无限延展到了生活之中。你不仅是病人，你是一个“生活者”。如何有尊严地洗澡，如何体面地排泄，如何在生命的最后阶段不插管地离去，被视为与切除肿瘤同等重要的医疗行为。

这是一种“因为无奈，所以慈悲”的社会契约——在一个超老龄化的国度，死亡不再是需要被战胜的敌人，而是需要被安顿的归宿。

反观中国，我们依然处于一种生机勃勃的“抗争期”。我们的医疗资源大量倾斜于急救、重症、高精尖手术。5G远程手术连通了大山与城市，县级医院开始普及导管室。我们在努力让每一个人都“活下来”。

这两种景象放在一起，构成了人类对生命最完整的定义：

前者是“修缮灵魂的教堂”，后者是“修理身体的车间”。

没有哪个更高级。没有强大的“车间”作为底座，“教堂”的安宁便无从谈起；但如果只有“车间”，生命就会变成一条冰冷的流水线，失去了被温柔对待的权利。

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04. 尾声：此时此刻

写到这里，我不想总结什么“中国医疗该何去何从”。

因为路标其实早已写在人口结构的变化图谱上。今天的日本，或许就是二十年后的我们；而今天的我们，依然拥有日本羡慕不来的活力与技术爆发力。

我只想描述这样一个画面，作为文章的结束：

东京的夜幕降临，一家社区诊所的灯光亮起，温暖而静谧，像是在守候一位老友。 与此同时，数千公里外的北京，急诊科的灯光彻夜通明，救护车的蓝光划破夜空，那是为生命竞速的信号。

两者都在同一个星球上闪烁。

作为观察者，当你凝视这两种灯光时，你看到的不仅仅是医疗制度的差异。

你看到的是人类在面对生老病死这个永恒命题时，给出的两种截然不同、却又殊途同归的答案。

窗外，风正在吹过。

——来自日本医疗“黑色十年”的生存启示：当规模成为累赘，只有“自我截肢”才能活下去

【引言：一场激烈的董事会争论】

上周，在一家拥有1200张床位的三甲医院战略咨询会上，当我说出那句建议时，会议室里的空气仿佛凝固了。

对着几位眉头紧锁的院领导，我把PPT翻到了一张关键页，平静地说道：“院长，我的建议是，明年关停内科和康复板块的300张床位，将全院床位缩减至900张。”

反对声随即爆发：“我们花了十年才扩建到这个规模！”“关掉床位，营收怎么保？医护人员怎么安置？”“隔壁医院还在盖新楼，我们却要收缩？”

这些反应我太熟悉了。在中国医疗过去二十年的黄金时代，“规模”就是硬道理，“床位”就是印钞机。

但在我眼中，看到的却完全是另一番景象。因为我曾花数年时间，研究了海对岸那个同样经历过人口老龄化、医保穿底、经济停滞的国家——日本。

如果你看懂了日本医疗在1990-2000年那“失去的十年”里发生了什么，你就会明白：在中国医疗的下一个周期里，盲目追求规模，将不再是护身符，而是催命符。

一、 历史的镜像：日本医院的“肥胖症”之死

让我们把时钟拨回1992年的日本。

那时的日本医疗界和今天的中国惊人地相似：泡沫经济刚刚破裂，国家财政吃紧，老龄化急速加剧。日本政府为了控费，开始对医疗支付制度动大手术。

在此之前，日本医院也热衷于“跑马圈地”。但在那十年里，日本却出现了一波惨烈的“医院倒闭潮”。

倒下的都是谁？数据显示，死得最快的，往往是那些“大而全”却“周转慢”的夹心层医院。

它们患上了一种致命的“机构肥胖症”：

1. 床位多，但无效住院多： 大量为了“填坑”而收治的轻症、慢病患者，在医保控费改革后，瞬间变成了亏损源。
2. 固定成本高企： 庞大的后勤、维护和人员成本，一旦床位使用率（BOR）稍有波动，现金流就会断裂。
3. 管理稀释： 资源分散在低效科室，导致急危重症（含金量高的医疗）做不强，缺乏核心竞争力。

在那个凛冬，日本活下来的医院做对了什么？答案只有四个字：机能分化。 或者更直白地说——敢于自我截肢。

二、 为什么在DRG/DIP时代，多这300张床是“毒药”？

回到中国当下的现实。各位院长，必须清醒地认识到，DRG/DIP支付方式的改革，彻底颠覆了“多收病人多赚钱”的底层逻辑。

我建议砍掉那300张床位，是基于以下三笔账，这正是日本医院当年用血泪算出来的：

1. 稀释效应账：CMI值的保卫战

在DRG付费下，病例组合指数（CMI）决定了你的身价。 那300张床位里住着什么人？长期压床的老年慢性病、康复期患者、低技术难度的轻症。 保留它们，看似维持了“满床率”，实则严重拉低了全院的CMI值和RW（相对权重）。 日本的经验告诉我们：只有剔除低效资产，集中资源攻克急难危重症，提高病床周转率，医院才能在医保资金池里抢到更多的蛋糕。

2. 边际成本账：虚假繁荣的代价

很多管理者认为：“床空着也是空着，收一个病人就多一份钱。” 这是典型的“增量经济”思维。 在“存量博弈”时代，低效床位的边际贡献往往是负的。医保超支扣款、药耗占比超标、医护人员疲于奔命导致的医疗风险……这些隐形成本，正在悄悄吃掉你外科手术辛苦赚来的利润。 砍掉300张床，意味着我们可以减少不必要的夜班护士、降低水电耗材、优化绩效盘子，让核心骨干拿得更多。

3. 战略聚焦账：做“尖刀”而非“恐龙”

日本著名的相泽医院，在危机时刻毅然砍掉了大量慢病床位，转型为拥有强大急救中心的急性期医院。 他们不仅活下来了，还成为了日本顶级医院。 因为他们明白：未来医院的竞争力，不取决于你有多少张床，而取决于你的每张床能产出多少“医疗价值”。

三、 给中国院长的“生存建议”

我知道，做“减法”比做“加法”痛苦得多。这需要极大的勇气和极高超的管理艺术。

参考日本“黑色十年”的经验，我给当下迷茫的管理者三条建议：

1. 重新盘点你的“资产”： 不要只看科室收入，要看“床位边际贡献率”。找出那些正在给你“失血”的科室和床位。
2. 拥抱“高周转”： 学习日本医院的“入出院支援中心（PFM）”模式。床位是用来治病的，不是用来疗养的。未来的赢家，是那些能让病人“快速康复、安全出院”的医院。
3. 敢于功能定位： 如果你无法成为区域性的医学中心，那就做极致的专科，或者做优质的康复。最危险的，就是想什么都抓，最后什么都抓不住。

结语

1995年的日本，无数院长在破产清算书上签字时，最后悔的就是没有早一点停下扩张的脚步。

今天的中国医疗，正站在同样的十字路口。

砍掉300张床，不仅是一次物理上的瘦身，更是一次认知上的“排毒”。

如果你的医院正面临DRG亏损、床位周转不灵、绩效分配困难的困境，或许我们需要坐下来，聊聊那段历史，找找属于你的“诺亚方舟”。