公立医院需要战略规划吗？制定战略规划有哪些关键

战略计划的成功实施对医院在今天激烈的医疗行业竞争中取得成功至关重要。合格的战略计划能使医院确定各项目标的轻重缓急，使大家齐心协力，朝着特定目标而努力。

部分先知先觉的医院已经开展了战略管理工作，并取得了可喜的成效，那么作为非营利性组织的公立医院需要战略管理吗？如果需要，又如何开展呢？

一项成功的战略计划可以将背负同一使命、拥有同一愿景和价值观的人联系起来，战略计划的成功实施对医院在今天激烈的医疗行业竞争中取得成功至关重要。

合格的战略计划能使医院确定各项目标的轻重缓急，使大家齐心协力，朝着特定目标而努力。然而，很多医院却未能制定有力的战略计划，来集合众人之力。

要想让医院战略规划遵循医疗底层本质逻辑，所有医院管理者首先要面对三个灵魂拷问：

1、医院现有学科建设业务模式，能够切入到价值体现升级的哪一个技术点？

2、医院现有经济运营实操路径能与多业态关联业务的品牌传播，有多少客观的分析和考量的点？

3、从战略规划层面，医院现有组织结构在运筹帷幄自身医疗服务产品的“领先之处”，整体发展的横向纵向上，是否有一个明确的业态融合点？

现霍尔斯根据多年的医院辅导经验并针对医院战略规划做出以下五点提示：

1、遵循战略计划剖析

该战略计划建立了一些战略，这些战略有助于集中资源以更好地实现支持组织使命和愿景的中期目标。战略计划具有级联的结构。

使命和愿景是触碰的基石，很少改变。目标是三到五年的目标，如果实现，将使组织朝着其使命和愿景迈进。

策略是特定的可行方法。度量监视实现目标的进度，并且是用来确定特定策略是否有效的工具。如果一项措施表明某项策略没有有效地使组织朝其目标迈进，则应中止该策略，并应启动另一项策略。遵循这种级联的解剖结构（任务，视觉）

2、将策略推向使命和愿景

战略与核心任务和愿景之间的距离越大，越多的监管或市场变化会破坏战略计划的相关性。选择与任务和愿景紧密相关的策略，可以为不确定的未来带来一定的确定性。

3、专注于特定目标

遵循“少即是多”的理念是制定成功的战略计划的关键。如果计划中包含太多目标，“不仅不能保持目标一致，而且会稀释资源。”医院可以重新分配资源以支持和实现最重要的目标。

4、确定可行的目标

“确定可行的目标”对于战略计划至关重要。保持目标和策略切合实际，将有助于医院真正改善组织，而将时间花在不切实际的目标上将扼杀医院的进度。人们在制定战略计划时常犯的一个错误是包括“没有足够的资金或资源来实现它们的战略或目标太过宏大”。

在当前环境中，确定可行的策略可能尤其具有挑战性。“确定可行方案在某种程度上取决于您预测未来的能力。” 建议领导人诚实地问自己，他们是否可以实际实施一项战略，以帮助确定一项战略是否现实。

5、制定真正好的措施

有效战略计划的最重要要素之一是制定措施，以监控实现目标所取得的进展。根据测量结果，医院可能必须更改策略以更好地实现其目标。

“非常重要的一点是，要有非常好的措施来监控您要去的地方，因为环境变化如此之快，您可能需要改变策略。”西南佛蒙特医疗中心采取的一项措施，用于评估其降低CT扫描利用率的目标的进展。

一家医院有无战略规划，既不能肯定地不行，也不会立即失败。因为中国的医疗行业才刚刚开始出现竞争的苗头，医院之间缺乏充分的竞争。

但是未来医院之间的竞争一定会加剧，让医院管理者不能再高枕无忧地管理一家医院。竞争既可能在抢夺患者中展开，也可能在争夺医生之间展开，甚至管理者本身也在争夺之中。没有战略规划，医院如何面对这些问题呢？

医院衡量进展的速度部分取决于医院预期实现目标的速度。短期目标将需要更频繁地跟踪和评估措施，例如每月一次，而长期目标可以每季度审查一次。无论审查的频率如何，应该回答的问题是“我们正在取得进步还是需要改变策略？”

遵循这五个基本做法可以帮助医院制定有针对性，有效和灵活的战略计划。通过利用措施不断评估实现目标的进度，战略计划成为可以指导机构渡过不确定时期的生动文件。

霍尔斯结语

对每个医院管理者而言，做战略规划要深思熟虑。要提前想清楚每一步要做什么，把机遇和风险想清楚，并在可控范围内解决好高质量、低成本的关系。一个好的战略规划是有层次的，需要医院实际发展节奏和战略规划达成基本一致，受外部因素变化的影响比较小，最大的偏差也不会超过三个月。

可以将医院看做一个集大成的“战略规划”， 为其执行提供更多期望空间。这个空间需要具备的元素，包括战略规划的实用性让所有医院都达到耳熟能详的“最大公约数”。

再次，做医院战略规划，站在过去看现在是补课，站在现在看未来是创新。好的规划，就是一种优质的文化价值资源，是有医院价值的商业模式价值，但不是创新价值。做出医院战略规划价值结果，不是仅仅靠策划，更要在创新路上，每天看趋势、理脉络、敢假设、敢求真、试错优化迭代出来的。

比如，从战略规划设计到运营执行到质量保证，为医疗需求用户提供更有价值的医疗项目和服务来看，投入产出的全生命周期、中长期价值链数据模型就不一样了，前1-2年可能投入比较大，但产出可能在第3年、第4年持续增加。此时，数字化就会起到一个整体增效的作用，改变的不仅仅是某一个流程或环节，而是整个管理模式。