制定好战略发展规划，就确定好医院发展的“灯塔指

近年来，高铁的飞速发展，国内航空项目的不断投入，医疗服务已经打破了地域限制，加上跨区医疗报销制度的推广实施，医院面对的竞争是全国乃至全世界更优秀的医疗机构，患者的选择余地越来越大。无论是专科医院还是综合医院，公立或民营，规模大小，都面临着争夺资源的问题。

医院必须要选择向哪一个业务方向发展，然后才能集中优势资源重点发力，不断提高诊疗水平，才能提升在该业务方向上的竞争能力，才能获得周边患者的口碑效应，才能保持医院的长期可持续发展，那就应当优先以战略管理为基础，与价值主张相结合，制定好战略发展规划，确定好医院发展的“灯塔指明灯”。

国内医疗机构在规模上差异很大，发展阶段均不相同， 但面临的问题大同小异。无论机构大小，都存在战略管理问题。战略管理并不神秘，战略是方向，是院长管理思维实践与医疗事业达成的目标。

如：医院未来的发展方向主要在哪里？目前 医院实现的首要目标是什么？医院从现在起到将来一段时间里主要营收业务是？医院的战略发展，采取怎样的策略确保落地实施 ？医院通过什么的行动措施完成既定的考核指标和 工作目标？在未来的日子里医院将会发展成什么模样？

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进行医院高质量战略规划，需要有三个步骤：

1. 调查分析。认清历史，认清形势，认清自我。

2. 制定发展策略。预测行业未来和对手的行动，聚焦关键问题，明确目标，提出整体性策略。

3. 设计行动方案。根据指导方针，形成一套整体、连贯性的实施路线图。

根据这些内容，我们可以看出上述“路线图-规划”方式符合制定好战略的特征和步骤。

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明确“高质量战略规划”的基本要素是项目组合

战略规划之前，必须进行外部环境和自身历史现状条件的系统分析，即战略分析。战略规划的重点在于明确目标运营状态，提出学科、人才、医疗、教学、科研、后勤、影响力、资源、管理等方面的相关联发展策略。在发展策略之下，优选出一系列连贯性的项目组合，即系统的实施路线。

因此，在制定规划前就要明确，项目应当是战略规划文本中的最基本要素，一系列相关联的优选项目（项目组合），就组成了医院发展的“路线图”，即行动方案。在此之上是发展策略、战略目标和战略分析。

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制定战略规划需要重要相关方的参与

制定战略规划项目的相关方，是指和该项目相关的人或组织。重要的相关方，决定项目目标和影响项目的成败。战略规划不仅要得到核心管理人员的认可，还要得到其他主要相关方的支持，至少是不反对，否则，规划是不可能得到顺利实施的。因此，制定规划要重视全员参与，经过自上而下、自下而上的几次反复酝酿讨论过程。制定战略规划项目的重要相关方包括：

院领导班子。是战略规划的领导者和决策者。主要任务包括：审定制定战略规划的计划；指导规划管理办公室、规划起草团队收集整理和分析关键信息，制定医院发展目标和发展策略，审定实施“路线图”（项目组合）；审定规划文本终稿。

规划管理办公室（规划小组）。可以是合署或临时小组。其职责不是制定规划，而是组织制定规划这个项目。其主要任务包括：制定“制定战略规划计划”；通过搜集政策法律、社会、经济、科技等环境信息，以及标杆医院、竞争医院和员工/患者满意度、内部运营和员工建议案等信息;

邀请外部专家、学者或顾问对医院进行考察评估，支持和帮助规划起草团队（相关领导和部门）利用统计、预测等方法制定规划，汇总整合各领域项目建议案和规划。因此，规划管理办公室的两大关键职责是安排规划进程、提供关键信息。

规划起草团队。由牵头院领导和相关部门领导组成的临时性组织。按照规划进程，负责参与关键信息的提供、收集和分析，提出本领域发展策略及项目建议，起草本领域的规划初稿，提出其它领域或跨领域的项目建议案。

科室领导、专家和成员。按照规划进程，根据关键信息，提出本学科发展策略及项目建议，起草本学科的规划初稿；提出其它跨学科或管理领域的项目建议案。

上级部门。制定上级发展规划；掌握政策环境趋势等信息，可指导医院战略规划制定。

外部咨询专家。熟悉医院发展相关环境信息，指导评价医院规划制定。

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战略规划主要环节重点任务包括：

部署动员。成立规划管理办公室或规划小组，明确规划制定的目标、内容、进度、分工等，召开动员部署会。团队成员和所有相关部门领导必须出席，医院一把手必须出席并高调支持规划制定项目。这样可以为后续项目执行、保障项目质量扫清障碍。

前期调研。规划管理办公室或规划小组组织医院内部运营数据汇总、统计分析；组织文献信息收集；组织内部调研，如各类人员访谈、调查问卷、项目建议案征集等；组织外部调研，学习标杆医院，走访政府部门；举办规划相关培训等。

编制规划。在规划管理办公室或规划小组汇总信息及分析结果的基础上，采取以下步骤：

1. 院领导班子开展战略分析并初步议定战略目标和各领域发展策略。

2. 基于目标和策略，各部门、科室乃至个人提出各领域或跨领域项目建议案，形成项目建议库，如将儿科建成省内排名前三的特色专科项目、建设复合手术室项目等。

3. 针对项目建议案进行领域分类、筛选、论证和编排优先级，形成项目组合初步方案。

4. 组织院领导班子、管理部门领导、科室领导等重要相关方审订战略目标、发展策略和项目组合。

5. 基于初步审订的战略目标、发展策略和项目组合形成战略规划初稿。

征求意见并修订。征求内部、外部重要相关方对战略规划初稿的意见和建议，经过审议后修订战略规划初稿。如此经过几上几下，不断完善，形成战略规划待定稿。

匹配上级规划。向上级部门提交医院战略规划待定稿，并积极沟通争取上级对医院的重点支持或部分重点项目纳入上级战略规划之中。待上级部门战略规划出台，再次修订战略规划待定稿。

出台规划。修订后的规划经过办公会审订，提交职工代表大会审议修改，最终经过党委会审定正式发文。

规划管理办公室（规划小组）可采用项目管理工具方法对以上关键阶段的工作范围、进度、分工、预算、沟通、风险等进行统筹计划，并按照计划监控实施，从而确保规划的高质量和按期交付。

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灵活运用战略管理和项目管理的常用工具

常用的战略分析和规划工具包括：PEST环境分析、波特五力竞争模型、标杆对照、SWOT分析、波士顿矩阵等。

常用的项目管理方法和工具包括：项目组合管理、项目集管理、单项目管理管理，利益相关方分析、WBS（工作分解结构）、甘特图、人力资源分配矩阵、沟通计划、风险分析等。

以上方法和工具的组合应用，可以大幅提高战略规划管理者、制定者和决策者的系统分析、思考和决策能力，进而提高规划制定的质量。

总之，制定战略规划的根本目的是落地战略规划和促进医院发展。而项目是医院发展的基本路径，一系列相关联的优选项目就组成了医院发展的“路线图”。项目管理不仅是高质量落地战略的最佳方法论，也是制定“高质量战略规划”的重要方法论之一，可以从设计战略规划内容和组织战略规划制定过程两个方面提升战略规划的质量。

霍尔斯表示，目前中国的医疗行业才刚刚开始出现竞争的苗头，医院之间缺乏充分的竞争。但是未来医院之间的竞争一定会加剧，医院的管理者不能再高枕无忧地靠个人经验管理一家医院，竞争既可能在抢夺患者中展开，也可能在争夺医生之间展开，甚至管理者本身也在争夺之中。没有战略规划，医院如何面对这些问题呢