为什么有的医院会觉得战略务虚呢？怎么样把医院战略咨询的内涵表达出来？
战略方案的落实就象剥果肉，只有把战略一步步的按照年度分解，再分解到各个执行科室，依据战略建立一套考核体系，并在医院的发展过程中对战略不断调整，这样才能实现战略方案执行落实的闭环。
一般在制定医院的发展战略时，会从内外环境分析入手。外部环境分析一般采用PEST模型，分析政策、经济、文化和技术环境四方面对医院发展的影响；内部角度的医院资源能力分析，主要采用SWOT模型，分析医院相对优势、劣势，机遇和威胁，据此制定医院的发展战略。
更重要的是，咨询需要帮助医院把发展战略落实，而不仅仅是形成一套文案。一般采用“平衡计分卡”的方法制作医院的战略地图，形成战略举措，把每一项战略任务分解落实到医院的每一个科室和部门，并将战略细化为制度、流程、项目，制成《操作手册》，贯彻到医院的每位员工。同时，为平衡计分卡对应的战略举措制定衡量标准，形成考核指标，据此对各科室和部门进行绩效考核。
每年需要对医院的战略进行回顾分析，根据内外环境的变化，不断对战略进行调整，才能适应市场，使医院保持核心竞争力。
霍尔斯战略重组项目的特点首先制定建立在对医院内外因素深度分析的基础上，遵循愿景、目标、定位清晰的原则，进行整体的战略抉择；其次是进行以业务发展战略为重心的竞争战略选择；最后是确立职能战略，对目标的设定和分解，确保医院战略目标的实现。
事实上，医院战略不仅要提高和完善医疗服务，还要确保医院在竞争环境下的正常运营和发展壮大。霍尔斯从多个层面为医院制定整套战略体系。霍尔斯医院战略重组改革项目优势在于，使医院提供的产品更加差异化，充分利用稀缺资源，同时，使医院能够对变化的外部条件作出迅速反应，从而形成通过医院层战略创建的竞争优势。
实行非核心价值工作的战略外包服务，可以降低医院的成本结构，有助于实现规模经济或医院不具备的其他效率，使其专注于能够带来长期竞争优势和赢利能力的独特优势，医院管理层可以集中精力和资源去完成对医疗服务和竞争优势最重要的活动。
“先谋于局、后谋于略，略从局出”，站在“两个一百年”历史交汇点和高质量发展的战略机遇期，医院如何谋好篇、布好局、开好头、起好步，将直接决定未来五年的发展路线和成效。
