新医改时代，中国医院无时无刻不处在转型、探索和竞争之中，随着医改进入深水区，医院面临着诸多的难题和挑战。如何谋划医院生存和发展的大计？院长们面临着从未有过的挑战。主动变革还是被动改变？怎样才能把好医院发展的方向盘？中国医院迫切需要进行战略的自我审视、定位和反思。
医院战略是一个战略体系，是从医院的发展全局视角出发，所做的短期、中期和长期的决策，具备指导性、全局性、长远性、竞争性、系统性和风险性的特点。
改革开放以来，越来越多的医院开始重视战略的制定，并用此来谋划和指导医院的发展大计。在正确的战略思想指导下，医院取得了成功，同时也造就了职业化的院长队伍。
然而遗憾的是，目前相当多的医院战略还停留在纸上，或作为领导者口中的“时尚名词”。在实际的运营中，医院管理者依靠的还是本能、思维和行为的惯性，使得战略只是纸上谈兵的空文。
也有不少医院的战略，既不关注外部环境的变化，也不关心利益相关方的诉求，更没有研究内部的实际，完全是院长的“长官”意志。可想而知，如果总战略不清，各部门就找不着北，导致战略依然是纸上谈兵。
霍尔斯战略重组改革项目，凭什么备受全国医院钟爱？
霍尔斯战略重组项目的特点首先制定建立在对医院内外因素深度分析的基础上，遵循愿景、目标、定位清晰的原则，进行整体的战略抉择；其次是进行以业务发展战略为重心的竞争战略选择；最后是确立职能战略，对目标的设定和分解，确保医院战略目标的实现。
事实上，医院战略不仅要提高和完善医疗服务，还要确保医院在竞争环境下的正常运营和发展壮大。霍尔斯从多个层面为医院制定整套战略体系。下面与大家分享A医院案例中战略制定中三个层面（从战略目标、业务战略到职能战略）的一些步骤和细节。
根据医院现有的问题和发展特点，霍尔斯为A医院制定战略目标如下：
首先，立足本市、辐射市内东南区域，建设具有突出专科优势的三级区域医院。
其次，完成现代化医院布局，继续完备医院的数字化和信息化，达到功能全面、设备先进、环境优美，医疗技术持续提升，为顾客提供人性化服务。在医院内部建立科学规范的管理体系和学习型组织，建立广泛的服务渠道和社区网络。
再次，营业额三年达到4亿元，力争达到5.5亿元。员工收入获得较大增长，满意度明显提高。在省内同级医院中具有一定的品牌知名度。
战略目标制定以后，医院需要考虑的下一个问题，是随着新院区的使用，A医院的开放床位数可达1000张，面对规模的迅速扩大，医院应该如何协调规模扩大和医院发展速度的问题，以及如何平衡业务收入和床位开放带来的运营成本。
霍尔斯团队对此问题进行了思考，并进行科学的测算。测算结果显示，医院开放1000张床位所带来的运营成本增加，必须达到4亿元收入方可保持医院的正常运转。也就是说，假如医院在2019年底开放1000张床位，就必须保证2022年的业务收入达到4亿元。
根据测算，按照A医院的业务发展速度，即使床位使用率达到100%，住院均次费用仍要以每年10.77%的速度增长才能达到预期目标，但迅速增长均次费用，会加重患者负担，影响到医院整体形象，甚至可能造成患者的流失，得不偿失。
若定在2020年，医院可以通过积极开展品牌营销，努力拓展市场，争取使病床使用率达到100%，并伴随技术内涵的大幅提升，将住院均次费用的增幅保持在8.53%左右来完成预期目标。
因此，霍尔斯建议，医院将开放所有床位的时间定于2022年，其间医院可以分阶段逐步开放床位，减轻运营成本所带来的压力。
业务战略是承托起整个战略的关键。为了促进医院的业务发展，霍尔斯针对A医院专科优势不明显问题，为其制定了分阶段的学科发展战略：2019~2020年为第一阶段，扩展和保护核心业务；2021~2023年为第二阶段，打造新型业务，创立医院医疗技术品牌；2024~2026年为第三阶段，全面提升医院业务水平。
其间以妇产科、儿科、中医科这些传统优势学科为龙头，发挥学科特色和中医优势，积极发现和扶持新的学科增长点，在优势学科渗透和辐射影响的基础上，带动其他多学科综合协调发展，争取5年内建设成具有突出学科优势的三级甲等区域医疗中心。
此外，霍尔斯为医院提出重点学科遴选方式的参考标准、重点科室管理方法（包括医院投入、跟踪管理、奖惩制度）、评估机制方面的建议，以便医院加强科研专业化管理，建立有效的激励机制，促进学科的健康发展。
制定了战略目标和业务战略，下一步要做的是制定合适的职能战略，将战略落实。霍尔斯建议医院从五大主题打造职能战略。
人力资源人才建设是医院可持续发展的核心内容。随着规模的扩大，A医院的未来发展需要更多的人才支持。医院可以通过引进、培养名医，加强培训，健全人力资源管理职能等方式构筑激励、竞争的人才机制。
医疗质量 医疗质量是医院生存和发展的根基，是落实医院发展战略的关键环节。医院可以通过全程质量控制、引入PDCA循环管理、引入外界监督、培育医疗质量文化氛围等方式完善质控平台，强化质量控制，建立健全的医疗质量保证体系和医疗安全保障体系。
服务质量 服务质量好坏直接关系到患者对医院的满意度。医院应以患者满意度为核心，更新和灌输医院服务理念、优化服务流程、加强服务绩效管理、增设差异化服务项目，由此搭建患者满意的服务平台。
品牌营销 品牌营销有利于扩大医院市场份额，深度渗透本地医疗市场。艾力彼从服务半径（镇外患者比例）、患者品牌忠诚度（患者忠诚度、满意度）、医院运营指标（门急诊量增长率、出院量增长率、病床使用率）三方面设立营销的目标，并提出了实施建议。
医院文化 文化建设是C医院较为薄弱的环节之一。霍尔斯建议，医院以文化建设为切入口，全面提升员工工作热情，带动医院整体职能战略实施。
在规模、区位、硬件、技术等优势逐渐弱化的情况下，公立医院要赢得竞争，就必须设法培育一些新的替代性、弥补性的战略资源。服务、品牌、环境、关怀、行为、价值观、精神、道德等，都是需要医院着力培育的软性战略资源。
霍尔斯新时代医院战略重组优化，助力医院经营管理“质”的飞跃！主要协助医院管理从医疗技术到医疗服务实现突破，打造口碑极佳的医疗品牌，树立医院形象，提高医院知名度和美誉度，激发医院核心竞争力的支撑点。从医疗经营结构与医院经营手段等方面，构建和医院战略相融合的医院运营管理体系，使医院获得长久的延续和发展！
重要通知
当前，我们正处在“十四五”开局之年和开启第二个百年奋斗目标新征程的关键时刻。
在新发展阶段，在关乎民生大计的卫生健康领域，占主导地位的广大公立医院的发展战略和重点目标，如何突出一个“新”字，使其成为引领走高质量发展之路的航标？如何定义医院的未来？如何给医院战略重组？
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