善于采用绩效管理，解决当前医院管理困境！

随着药品、耗材加成取消，医院管理制度、薪酬制度、医保支付制度改革等系列政策密集发布，国家新医改政策对公立医院的要求和规范,公立医院发展面临重大变革与挑战,许多公立医院开始寻求一种新的绩效管理模式来提高医务人员的工作积极性,提升医院的整体医疗服务质量以及患者的满意度,充分体现公立医院的社会公益性。

医院收入在政府提供的医保资金有限性与民众健康医疗需求无限性的矛盾夹缝中艰难求生，这种外部压力导致医院增收压力巨大。与此同时，内部医师被赋予了“自由人”身份，有自由执业的权利，国家也支持社会力量开办非营利性医疗机构，倘若医生无法在医院中获得其应有的价值体现，医院又如何能在艰难的收入增长困境中留住人才？

面对这种境况，医院只有及时进行内部绩效管理改革，用公平、公正、合理的分配方法，让医生实现自己的价值，并激发医生的工作动力，提升工作效率，自觉用低成本获得高效益的方法为患者治疗，从根本上实现成本管控与质量提升并重，才能在利益的三角链环中取得平衡，实现稳定发展。

如何通过绩效管理有效引导医院各部门及员工不断地改进自己的行为，发挥主观能动性，提高工作绩效，全面提高医院的运行效率和服务水平呢？

案例：“华西”模式带来的启示

华西医院作为“业界翘楚”，紧跟医药卫生体制改革的步伐，在医院管理模式方面稳扎稳打，积极创新。而绩效管理创新方面的改革作为华西医院精细化管理之路的一个重要组成部分，其显著成效肯定了华西医院在管理模式上的大胆尝试。

霍尔斯总结了几点华西医院绩效管理的具体措施，供大家学习借鉴：

1993年，华西医院采用基于收支结余绩效分配制度；

2000年，华西医院采用“收支结余+质效分配”制度；

从2005年到2007年，华西医院完成了基于岗位管理的新型人事制度；2007年到2012年，建立了不同类别、不同系列、不同层级人员的薪酬分配体系；

2007年启动医师的医疗组长负责制；

2009年完成手术绩效分配的改革（外科引入了RBRVS，内科引入了DRG中的CMI）；

2014年建立基于各职系精细化管理的绩效分配制度。

2017年，华西医院将绩效管理制度进一步细化、优化、标化。

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从华西医院的绩效管理发展历程中，我们也可以得到部分启示：没有最好的绩效制度，只有尽力做到相对平衡，要把握好时机，适时调整，用好增量，强调激励。具体措施主要包括以下几点：

首先是战略层面。必须从过度关注单个绩效管理技术与工具的运用转变为更加关注绩效管理的系统问题，关注绩效管理与其他管理机制、医院文化及医院内部门协同等问题。

必须从过度关注评价结果转变为更加关注实施目的，关注员工和医院的共同发展，将员工与医院的目标相统一，将“管理与被管理”的模式转变为“合作共赢”的模式。

必须从过度关注“短期”转变为更加关注“长期”，人力资源管理和绩效管理系统的实施既要考虑医院效益最大化，也要考虑员工的长远利益，不仅要承担法律义务，同时也要履行社会责任。

必须从回避沟通或不善于沟通转变为更加关注积极沟通。医院文化是医院的灵魂，绩效沟通正变得越来越重要，在某种情形下甚至可能成为绩效管理成败的决定性因素。

其次是执行层面。以问题为导向，建立适合我国国情和医院特点的绩效管理体系。

应当从解决一直困扰我国医院的绩效总额确定标准入手，尊重医疗行业的特殊性，即不同科室共性小、差异大和医务人员晚熟性成长的客观规律，科学合理且个性化地制定医务人员绩效管理的政策依据与奖励标准。

应当关注如何实现既突出重点又保住基本的绩效管理。我们经常把医院的人才结构比喻成一棵“人才树”，基底层是普通的医务人员，中间是骨干医务人员，树冠部是学科带头人和名医以及核心管理层。

因此，医院的绩效管理应当体现医院的医疗工作特点，因物制宜、因时制宜、因事制宜，一方面名医专家的绩效标准应当在医院工资和绩效总额中优先确定，并且在个性化制定医院绩效政策时优先保证；另一方面，我们也要对医院各个人群进行相应划分与保证，制定各自的比例关系，确定额度，保住基本。

“工欲善其事，必先利其器”，恰当的绩效管理工具选取将会达到事半功倍的效果。

医院应结合人口老龄化、病种多样化、需求精深化、就诊增长化的趋势以及时代特点，采用数字化、云端化、共享化，推动“医联体”的发展，从而实现资源更有效的配置，从时间和空间等多层面根本性解决“看病难”的问题。

霍尔斯医疗表示，绝对公正合理的绩效制度是不能存在的，理性的做法是根据所在医院的战略规划设计不同的绩效方案，并对其权衡利弊得失，达成干部员工共识，选择最优或较优模式而用之，实施中注重操作简单实用和不断调整，持续提高工作效率，节约管理成本，最终完成医院价值分配和效益提升。