新医改下的医院第四代绩效，如何顺应时代风向标？

目前，随着医改深化，取消编制、0药差、二级以上公立医院纳入国家绩效考核体系、财务逐步取消财政补助等医改政策变化，这几年看到医改政策的密集出台，医院需要不断提升自我造血功能，依靠国家补助的日子已一去不复返。

原来的传统绩效大多处于“分蛋糕”的平均主义，不体现医护人员工作量，难以调动员工积极性，长时间的“分蛋糕”体制导致大部分医院业务发展状况以及管理问题凸显，不利于医院在未来的激烈竞争市场中发挥优势以及综合经营服务能力的提升。

如何让医院高质发展成为了众多医院的困惑，在全国医院经营困难背景下，霍尔斯国际首次提出以DRGS与RVRBS创新理念，结合国家医改政策对全国二级以上医院绩效考核标准，给医院的战略解码分解量身打造的“第四代”医院绩效，以提升“效能”为医院定制绩效体系面世！

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新医改下的医院第四代绩效

目前医院的绩效考核制度已经经过了3个发展时期，随着市场的发展以及国家政策的新要求，医院的绩效制度已经发展到第四代——医院绩能核心导入。

医院以往传统的“分蛋糕”等模式已经过去，医疗已经慢慢进入正规化的效率效益时代，医院的绩效在未来承担社会基础医疗服务，降费、去药医养化将成为常态。

第一代绩效：公立医院在原有的政府财政补贴等情况下实行“分蛋糕”；

第二代绩效：补贴跟不上，医院效益主要创收变成开药和其他费用；

第三代绩效：提高员工工作效率，仔细研究医院的各项优势基因提升量和效率化；

第四代绩效：优良技术代表一切，要求最少资源医治好病的“共赢时代”。

在新医改背景下，医院管理者要加强对医院的绩效管理，充分调动员工的工作积极性，促进医院更好的发展。而此前医院实行的绩效考核管理体系，并不能满足国家新政策的要求，主要体现在两方面：

1、科室不同难以体现公平性

不同于一般的企业，医院内部的岗位部门极具复杂化，不同科室之间的绩效考核指标难以进行量化，譬如医院行政科室工作人和辅助检查人员，在绩效考核上，其差异性不能完全体现出来。

不同科室之间的工作内容、工作性质以及技术含量都不尽相同，如果不注意细分，而是采用统一标准化的绩效衡量，则会让员工的工作积极性受到打击。

2、员工绩效工资考核制度不完善

部分医院将员工绩效工资代替奖金、津贴，导致真正的绩效工资分配制度与员工其他工资混淆在一起，不能完全发挥绩效工资对员工的激励性；

或者是绩效组成不合理，基础工资占比较大，不能以工作量、工作贡献来体现员工的工作价值。完整的管理制度是实现绩效工资分配的重要前提。

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医院第四代绩效如何顺应时代风向标

医院该如何解决绩效问题，并适应国家政策要求，实现国家倡导的“效率医疗”呢？建议医院应该从这几方面入手：

1、以岗定薪

以岗定薪的前提是要进行岗位细分，进行岗位评估。医院通过制定细分岗位，有效合理的进行人员配置，优化人员结构，让每一个员工在合适的岗位发挥其最大长处，为医院创造利益的同时，增强员工的工作创造感。

2、设置科学的绩效工资考核体系

进行绩效管理的前提是要制定合理科学的绩效考核体系。医院需要结合医院实际的运营情况、科室岗位、人员进行绩效工资考核。同时在考核前，明确员工的工作职责考核指标，利用好考核结果对员工发挥激励作用。

3、合理利用第四代绩效考核方法

绩效从严格意义上说应该是激励，而不是考核或者扣罚的代名词。

医院应根据不同科室员工的工作情况，采取“系数”加成计算绩效工资的考核方法，考虑不同工作内容、工作难度、工作量及工作完成度，设置绩效工资系数，用不同的权重加以组合计算科室绩效工资，鼓励收入差异化，以“贡献度”定绩效，“多劳多得”，有效提高员工工作积极性。

4、鼓励医生多开科室

医院应鼓励医生多开科室，细分科室，注重医院内部资源整合。

一方面，医院科室越细分，专业化程度越高，可以让医院更具有市场竞争力；

另一方面，科室细分越细，可以让患者的诊治更加精确，同时也能提高医院效益。

医院鼓励医生多开科室，即符合国家政策要求，同时也能有效促进医院与患者之间“共赢”。0

第四代医院绩效不只是一个分配方式，更多体现在医院整体综合能力提升，打破思维的牢笼，从“草丛路径法则”以及“赛马机制”等让医院对未来的发展战略方向清晰.

引入RVRBS标准结合DRGS\DIP政策趋势与医院实际情况进行SPSS、QFD大数据分析，第四代绩效完全是根据每个医院地域化、差异化实行定制化具有高度可操作的标准设计体系。第四代医院绩效已在全国医院，以及各地卫健委的要求标准进行全面推广和导入。

第四代绩效是在国家卫生健康的十四五规划的基础上的医疗改革，目的是促进医院经营管理的全面升级，在以效率为基准的理念下，从品牌传播、经营管理、效率提升项目、医疗质量管理等全面辅助科室和医院的共同提升，协同医院提速发展，创造医患共赢的良好局面。