“绩效方案一年一换，公式越算越复杂，钱没少花，矛盾却越来越多。”

科主任不服、护士委屈、财务头疼、院长焦虑——而问题，往往并不在“算得不够精”，而在于算盘从一开始就不在医院自己手里。

绩效管理不是一个可以外包的产品，而是一套必须内生的治理能力。它不是贴在医院身上的“补丁”，而是决定医院能否持续运转的“造血系统”。

如果算盘交给外人，医院永远被动；只有把算盘握回自己手里，绩效才可能真正成为管理工具，而不是矛盾制造机。

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一、为什么“外包式绩效”几乎必然失败？

1. 看得见数据，看不见真问题

传统咨询的典型路径是：调研—建模—交付方案。问题在于，外只能看到报表，看不到日常运行中的细碎摩擦。

霍尔斯智库在长期实践中提出了“砂眼理论”：

• 医院效率的损耗，往往来自无数微小却长期存在的管理砂眼
• 推诿一次、等待一小时、沟通少一句，都会在绩效中被不断放大

这些问题，不写在制度里，也不体现在财务报表上，却真实存在于每一次诊疗流程中。只有身在其中的管理者和一线人员，才真正清楚。

2. 方案一撤场，系统就“断电”

许多绩效方案高度依赖复杂模型和专属算法：

• 权重怎么来的，没人说得清
• 参数怎么调，只能找顾问

一旦政策调整（如DRG分组变化）、人员更替或业务结构改变，医院内部无人具备调整能力，系统立刻失效，最终只能退回最原始的“记工分”。

3. 规则不是自己定的，就没有执行力

绩效的本质是“利益再分配”。

如果规则来自“外部专家”，那么在科主任眼里，它永远是：

“别人拍脑袋定的东西。”

没有参与感，就没有认同感；没有认同感，就谈不上真正执行。

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二、第六代绩效核心主张：绩效权力必须回归医院

未来的医院管理，将不再依赖“专家空降”，而进入赋能与共创的阶段。

于是我们选择了一条更难、但更长期有效的路：

不替医院算账，而是教医院自己算账。

我们不再是方案贩卖者，而是绩效教练。

我们提供什么？——方法与边界

• 经过实践验证的绩效底层逻辑框架
• 清晰的指标设计思路
• 可反复推演的沙盘工具

比如：

• XY双轴病患价值体系
• 9维度绩效诊断模型

这些是“骨架”，用来保证方向不偏、结构不塌。

医院负责什么？——决策与选择

• 指标权重怎么定
• 二次分配如何平衡
• 奖惩边界设在哪里

这些关键决策，必须由院领导、财务、医务、科主任共同完成。

只有自己算出来的结果，医院才敢执行，也执行得下去。

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三、既然自己做，为什么还需要我们？

因为绩效不是算术题，而是战略工具。

我们的角色，不是替代决策，而是帮助医院在关键节点校准方向。

1. 校准战略：识别“该亏”和“不该亏”

在DRG背景下，很多医院掉进了“看似盈利”的陷阱：

• 轻症多、权重低
• 账面好看，能力空心化

我们通过绩效设计，帮助医院区分：

• 战略性亏损：必须承担，用于学科建设与能力突破
• 管理性亏损：流程低效、耗材浪费，必须清理

2. 校准考核：从工作量走向价值量

只考核数量，会制造内卷；只考核技术，会忽视体验。

霍尔斯引导医院将考核维度升级为：

• X轴：技术难度与专业价值
• Y轴：患者体验与服务质量

让医生清楚：

手术不仅要做得多，更要做得好、说得清、服务到位。

3. 校准执行：让绩效成为“活系统”

绩效不是发完钱就结束，而是持续运转的管理机制。

我们帮助医院建立：

• 投诉—反馈—改进的强制闭环
• PDCA持续优化机制

让问题被看见、被记录、被修正，并最终反映到绩效中。

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四、结语：真正优秀的医院，必须具备“自我进化能力”

好医生，不是让患者长期依赖设备，而是帮助其恢复自身免疫力。

同样，好的咨询，不是让医院依赖顾问，而是让医院具备独立管理能力。

绩效管理的算盘，终究要回到院长、回到管理团队、回到医院自己手里。

霍尔斯智库愿意做的，是站在你们身后：

• 提供方法
• 提醒风险
• 校准方向

而真正的决策权、执行权和进化权，始终属于医院本身。

这，才是一家医院能够长期健康运行的根本。