近几年医院连年亏损，该如何扭“损”为”盈“？

随着疫情的持续，公立医院的亏损、负债情况连年加剧。

2022年7月，国家卫健委公布全国数据——疫情的第一个年头2020年，2508家参评三级公立医院中，43.5%的医疗盈余为负。二级公立医院同样不好过。全国共3472家二级公立医院参加2020年度绩效考核，约四成医院出现亏损情况，亏损医院的比例较2019年增加16.75个百分点。

疫情过了两年半，一些医院也快要撑不住了。除了发热门诊、隔离病房改造等硬件设施的投入，医院的人力成本也在增加。疫情期间人力成本支出，成为了大部分医院最主要的支出，也是对医院现金流压力最大的支出。公立医院更深层的运营困境凸显。

新冠疫情自2020年爆发以来，给全国公立医院的正常运行带来的影响，主要表现在以下方面：

一是收入减少。以全国经济最发达的城市上海为例，新冠疫情“封城”期间，中山医院、瑞金医院等大型三甲医院普通门诊停诊，一家医院每天的损失多达两三亿。

二是支出扩大。无论是口罩、防护服等物资采购，还是防止院内感染的建筑改造，又或是援助疫区医疗队的人力开销，都会给单家医院带来一年数百万的负担。

三是财政补偿不足。以葫芦岛为例，本市财政收入受到较大冲击，既要确保按时还债，又要确保机关事业单位人员工资发放，维持正常运转都非常困难，因此，仅能在医疗机构履行一类公益机构职能时，一事一议，给予部分财政专项补助。

在中国，公立医院诊疗量占比八成以上，是医疗体系的主力军，更是公益性基本医疗服务的承担方。当前，新冠疫情全球大流行尚未结束，疫情及其管控措施有可能导致公立医院慢性失血。

进行全面绩效改革的必要性

医院亏损的背后，更多是医院运营管理模式的局限性。有业内人士感慨：“公立医院之前的运营模式已经无法适应DRG的大时代了”。

公立医院立足点是公益性，但创收仍然是公立医院必须要完成的任务。取消药品和耗材加成之后，诊疗项目覆盖越广，住院手术越多，医院才能越挣钱，以至于医院也开始跟医保部门玩起了猫鼠游戏，骗保事件也屡禁不止。

公立医院药占比要降到30%左右，总耗材20%以下，公立医院费用增长不超过10%，这些数字对医院管理者提出了更高要求。公立医院的绩效管理，不改不行。

这些年来，公立医院绩效管理一直在质疑声中前行。不少医院各种形式的考核方案总是自上而下，缺乏目标性、针对性及有效性，考核的结果常常是基层抱怨、中层无奈、高层困惑的局面，弊端突出。

霍尔斯医疗表示，当前医院绩效管理需要针对以下几个难点重点突破：

优化收入结构

李克强总理曾说，触动利益往往比触动灵魂还难。医院绩效管理也是如此。既要保证公立医院的公益性，又要建立符合医疗行业的人事薪酬制度，实现多劳多得，优绩优酬，奖金分配与药品、耗材、检查不挂钩，实行起来要慎之又慎。

此外，除临床科室之外，当前医院职能科室（如医务科、护理部、总务科、财物科和人事部等）的绩效常常按照管理人员职务、职称等级进行分配，导致职能科室员工工作积极性和主动性不足，存在办事效率低、部门之间存在推诿、临床及医技科室满意度偏低等不和谐现象。

保障医院达成发展战略

收支模式、工作数量和质量如何衡量、风险系数、患者满意度、成本管控……等一系列绩效管理的关键节点，但我们要明确的一点是，医院绩效管理最终要达到的目标一定是跟医院发展战略相符合的。

目前，大多数医院想到达到的目标就是，既让病人治好病，又要让病人少花钱，在保持医院正常运转的同时也要让医务人员幸福工作。绩效管理既要结合医院发展的不同权重，又要关注员工和医院的共同发展，不是一件易事。在这样的目标之下，寻求一种最合理的绩效管理方式，才是最好的。

引导工作人员的工作理念提升

过去以收入为导向，大药方、大医嘱现象不少，老百姓认为看病难、看病贵。所以正确引导医生把工作质量和病人满意度作为重点是绩效管理的关键。

但目前我国存在医疗费用投入偏少、基础医疗服务能力不足、多数公立医院超负荷运转，群众对医保支付的不满等现状。而这些现状集中在医院，最终需要靠医疗机构的服务输出来体现。

以往的考核方式只针对科室，对全员的日常行为缺乏有效管理，医院目标与个体行为脱离。这是不合理的，如何引导工作人员的工作理念是绩效管理的难点之一。

事实上，医院绩效管理体系的建立是一项长期的系统工程。如何将医院目标与全员个人行为结合起来，建立一套有效的绩效考评体系是各个医院管理者积极探索的课题。“摸着石头过河”作为一种渐进改革方法，是在实践基础上摸规律，是有效的。

目前医院在考核的时候，可以以工作量和人力资源价值为前提，对医护进行垂直化管理，科室将KPI考核纳入工作质量，分配方案细化到每个诊疗组。同时鼓励科室创新，创新力度也将纳入考核标准。

随着医疗发展的不断进化，医院绩效从传统的简单分配到如今的激励赋能，注重效率时代的开启。在符合国考绩效原则及医院“高质量”发展指导下配合医院的战略定位发展目标，第四代医院绩效采用分阶段辅导形式进行，教练式”辅导替代“简单指标”！

医院绩效设计需要因地制宜，根据医院实际情况以及发展需求进行绩效赋能引导，绩效设计重要的不是方案，而是能否落地实施，为医院带来积极的推动。