医改紧锣密鼓推进，绩效管理咨询要怎么做好？

新形势、新政治、新问题、新思考，医院面临医改新时代压力，加之内部绩效分配不公带来的矛盾叠加，倒逼医院绩效管理必然从刺激“粗放式规模扩张发展模式”，转向“内涵质量效益型成本管控发展模式”。

医改紧锣密鼓推进，医院薪酬制度改革成为绕不过去的“坎”，面对利益调整如何办，如何通过绩效管理，实现“多劳多得、优绩优酬”，正在困惑医管者同仁，市场的需求催生了专业的绩效管理咨询公司，各个公司都有自己的“独门绝技”，作为市场推动和盈利的亮点。

各家医院由于当地政策环境，受地方风俗习惯，医院规模、医院发展经历，医院文化，人文素养，员工结构，领导管理哲学，等等各方面因素的影响，同样是医院，绩效管理绝对不可能一样，因为绩效涉及到利益调整，才导致绩效管理难做，犹如李克强总理说“触动利益问题比触及灵魂还难”。

任何一种绩效管理模式的诞生，都有其优点，经过专业的咨询公司生化，成为各家公司的品牌，但不一定适用各地医院的情况，不能死搬硬套“马克思”，不能照抄照搬，因为绩效管理没有“一招鲜”吃遍天之说。

一般来说绩效人们首先想到“钞票”，由于绩效涉及每个人的利益，所以关注度高和敏感性强，绩效调整稍微不慎就会引发“地震”，特别是绩效涉及到员工积极性调动，涉及到医院的稳定大局，切不可草率行事。所以我的感悟“绩效是医院最大的政治”，这就对医院绩效管理咨询，提出了严峻的挑战。

1、导入战略绩效管理理念

绩效管理的目的是为了提升员工凝聚力、强化战略执行力和促进医院发展，本质是医院业绩可持续增长，做大蛋糕才能更好分享蛋糕。

霍尔斯依据对国家医改政策及当地相关医疗行业政策的分析，结合当地医疗市场需求、医疗行业发展格局的调查了解，对医院外部资源条件和内部资源条件进行综合分析，首先提出医院发展愿景、战略定位、战略目标和步骤、专科规划等一系列建议。

并在此基础上提出定岗定编建议和绩效管理方案系统规划，指导医院建立战略绩效管理体系，充分调动骨干及全员的积极性与创造性，系统提升医院凝聚力、执行力，最终提升医院效益和员工待遇，促进医院持续健康发展。

2、分析医院绩效管理方面存在的主要问题

（1）绩效考核办法有待调整，医院过去采取“收减支”为主要指标核算科室奖金，导致考核不能充分体现员工个人业绩和辛苦程度，没有真正体现多劳多得，大部分员工的积极性没有充分调动起来，且也已不符合国家政策要求。

（2）绩效考核导向有待改进，医院奖金分配没有充分考虑不同科室间技术含量、风险、工作难度等方面的差异，对部门与岗位价值差距和奖金排序认知不清，临床科室的积极性有待提高。

（3）科主任的考核与激励机制不完善，科主任的管理意识欠缺，出现一些科主任忙于门诊的现象，科室管理责任没有很好的承担。

（4）缺乏合理有效的二级考核分配指导意见，科主任与普通员工之间、医护之间奖金没有差异，员工因为平均主义而产生诸多的怨言与矛盾，工作积极性受到较大的打击。

（5）绩效考核需进一步完善和透明，原绩效方案缺乏统一原则和导向，在实施过程中人为调节较多，因而容易造成科室认为核算不透明，使得员工有所怀疑，影响员工的工作积极性和满意度。

（6）绩效计划、绩效辅导、绩效沟通和应用环节缺失，不能体现绩效管理对于医院战略提升和员工素质提升的推动作用。

3、霍尔斯第四代绩效管理咨询优势

以DRGS与RVRBS理念，为医院量身打造个性化绩效体系

随着DRGs代收代付的到来，负责解读RVRBS绩效分组概念的蓝金凤提出，未来应更加注重数量效率和质量效率。数量效率包括业务效率，包括门诊人次、住院人次、住院人次、床位占用天数、运营级人次等。质量效率包括医疗项目风险、DRGs相关指标、成本控制、医德、患者满意度等。

传统的手工模式效率低，劳动强度大。信誉度低给信息化建设带来了很大的影响。因此，霍尔斯国际以DRGS和RVRBS大数据技术为基础，结合专业分析工具，为医院量身定制医院绩效体系，以国家考试绩效标准化体系数据为基础，引导效率提升，不以收入衡量“第四代”医院绩效体系。

引用战略解码——目标分解——个人PBC的HRBP激励转化

导入以战略解码可视化方式，将医院战略转化为全体员工可理解、可执行的行为的过程，将战略重点进行清晰地描述，并转化为具体行动的过程，是“化战略为行动”的有效工具，战略解码重要产出是基于对战略重点的分析、拟定行动计划，明确工作优先级的方法。

通过战略解码，帮助医院划分职责边界，并根据医院战略确定绩效考核指标，可以促使医院绩效管理以战略目标为导向，解决战略实施中的管理障碍，确保医院战略目标的实现；从医院的战略目标出发，根据战略目标制定绩效计划，紧密围绕绩效计划开展绩效管理，通过对战略目标的分解落实情况的监督及评价，从而保证医院战略目标的实现。

霍尔斯绩效管理专家再次强调：“要达到好的管理效果，绩效方案很重要。”在体现专业特性和符合国家政策的前提下，保证以下三点：方案精细，维护弹性，核算方便。绩效方案敲定后，管理制度也必须相辅相成地开展，包括岗位晋升的制度、技术准入的制度、人才培养的制度和技术盘点的制度等。

因此，采取PBC计划自上而下方式制定，将绩效目标逐一分解到科室，员工根据年度目标进行个人PBC设计，PBC计划是医院可对每个员工的期望和考核的标准体现。

引用战略解码——目标分解——个人PBC的HRBP激励转化，充分解决了大部分医院“分蛋糕”、“大锅饭”不公平的困局，并解决了医院只是以工作量或收入核定绩效的困局。

霍尔斯结语

战略解码的最大益处在于沟通和参与，让员工了解战略，让高层对战略达成共识、并让战略牵引绩效管理。战略解码让战略不仅仅是院长一个人的事情，同时成为全体员工关注的事情，成为全体员工可以为之努力的事情，成为全体员工可以每天为之贡献的价值支撑点。

“第四代”绩效体系的推出是医疗发展到一定程度的必然产物，帮助医院解决医院绩效分配合规、合法问题，DRGS与RVRBS相结合的理念定制绩效赋能， 向“增量、提质、降本”梯度激励要效益。