传统的医院绩效难以为继状态下， 医院“高质量”发

目前全国医院面临新冠疫情影响，医改加力，药品零差价及两票制，医保支付制度改革，财政部门补偿机制不到位，医院增收遇到“天花板”瓶颈。

一、

医改背景

2018年开始，国家将所有的三级医院纳入到国家级的绩效考核范畴， 2019年又发布新文件，二级医院在2020年1月1号起统一纳入到国家级的绩效考核范畴，在考核细则中，26个指标为国家监测指标。

其中15个指标自动生成，9个指标由财务年报表获取，2个指标由医院填报，考核中“门诊收入中来自医保基金的比例”、“住院收入中来自医保基金的比例”等指标考核无疑是需要医院未来发展如何让病患在自愿满意的情况下拓展医疗服务项目与自费部分的空间，这样创造医院的价值也能符合民众对医院服务需求更高要求。

2019年11月10日，国家发改委发布了《关于全面深化价格机制改革的意见》，意见提出要“巩固取消药品加成成果，进一步取消医用耗材加成”，进一步取消医用耗材加成，推动破除“以械补医”。

公立医院已在启动综合改革，取消药品加成、建立公立医院运行新机制，从药品零加成到耗材零加成 医院从哪里获得利润？至此，公立医院“以药补医”成为过去式。

医院药品零差价政策的实施，对求医者来说无疑是个很大的福利，对医院却是毋庸置疑的大挑战，医院应直面挑战，如何准备好良好的处理方案，稳定的发展自身医院建设是医院目前重点。

2022年，新增指标“重点监控高值医用耗材收入占比”，考核年度医院重点监控高值医用耗材收入占同期耗材总收入比例。其中，高值医用耗材指直接作用于人体、对安全性有严格要求、临床使用量大、价格相对较高、群众费用负担重的医用耗材。

二、

DRG付费是医改的重点

伴随我国日趋严重的人口老龄化、慢性疾病谱的改变，医保支付制度改革急需加速；而人们对医疗健康消费需求的无限性和医院对收入追求的无限性正需要DRG这样的控费工具。

我国进入了老龄化时代，人口老龄化年均增长率为3.2%，约为总人口增长速度的5倍，预计2020年我国老年人口达到2.4亿，占到总人口数的17.17%，如此巨大的老龄群体，需要的医疗健康服务资源可想而知。

目前我国疾病死亡前五位中，慢性病占前三位，这说明慢性病已经成为威胁人们健康的主要疾病，追求健康，延长生命都需要强大的医疗资源作为保障。解决医保支付资金缺口问题，改革迫在眉睫。

三、

当前医院绩效模式无法适应DRG 支付方式

当前，我国公立医院的绩效模式主要包括收支结余提成模式和医疗项目点值模式（RBRVS），当前医院绩效激励的增收但不增效以及收益变为成本的现状，无法适应医改新形势。

01 收支结余提成模式

收支结余提成模式（或称成本核算模式）主要体现的是粗放式增收，多收多得，没有充分考虑社会医疗负担，不符合医疗自然属性，关注公益性不强，这也是一系列改革活动中不允许与收入挂钩的重要因素。

计算公式：绩效工资=[致收入—支出（或成本）]×100%。

主要优点：一是刺激关注收入粗放式增加，推动了医院GDP产能提高；二是有利于医院成本的控制；三是对医院的经济贡献提高。

主要不足：一是医疗收费价格不合理，但差异不能体现；二是间接收入拆分困难；三是支出或成本匹配；四是提成比例人为因素过多；五是不能充分体现劳动强度、风险难度及技术含量。

02 医疗项目点值模式

RBRVS是指以资源好用为基础的相对价值表的理论体系，以医疗项目的技术含量、风险度、个人教育与时间投入为评估标准，分别设定了医师、护理人员及医技人员三大系列人员执行的主要医疗项目的相对价值，称为“技术点数”，形成三大系列各自的医疗项目相对价值表，即技术点数表。

再针对专职研究人员与行政后勤人员，以科室和岗位为单位设定关键绩效指标（KPI），由此构建起一套包括医、教、研和管四个维度的全面绩效考核体系。

计算公式：绩效工资=医疗项目数×点值—成本。

主要优点：一是通过借鉴美国RBRVS概念，转换了与收入直接挂钩；二是通过医疗项目点值调节纠正了医疗项目收入价格的不合理；三是通过刺激多做项目增加了医院的收入；四是强化了医院成本节省。

主要不足：一是刺激多做项目多收入；二是不能充分体现医疗服务业务量；三是成本由于受市场因素影响变化大，影响绩效水平；四是过分控制成本影响医疗服务质量；五是绩效差异平衡困难，影响内部分配的公平程度，每月需要调整。

四、

霍尔斯第四代绩效为医院发展导航

01 什么是第四代绩效？

医院绩效效能时代，高效能运营代表一切DRGS-DIP，最少资源医治好病，结合国家医改政策对全国二级医院绩效考核标准，与医院的战略解码分解量身打造的“第四代”医院绩效体系。

02 辅导常态

医院在效能上的提升教练辅导替代淘汰简单指标，医院在效能上的提升，离不开综合能力，医院战略与筹建需要一对一的辅导直至业绩增长。

03 解决发放绩效的资金

教导医护如何做。绩效的魅力在于指导产出的过程效率更高，而不是只给一个目标数据，盲目地去达到指导医护人员。有效的创造效益是绩效的本质。

04 通过点（绩效）突破

打破医院提升屏障。绩效是前瞻性指导医疗运营，根据医院的不同情况，针对性的提升、医院运营效率、患者满意度

05 适度医疗，高效运营

提倡适度医疗，避免过度医疗，实现医生、医院、患者共赢利益最大化。绩效激励机制，整体综合能力提升，第四代绩效最新理念：逆流推进绩效激励。

06 助力医院高质量发展

四代绩效区别于传统绩效，重点在于激发，由被动变主动，从要我做到我要做，数量到质量（效率）的转变，新时代！医院经营思维的转变。

结语

随着医改政策的不断深化，不少医院都无所适从，尤其是公立医院由原来的“大锅饭”平均主义，转变为现在的结余后才能提绩效，无疑是对员工积极性的重创。

对于医院员工的积极性与执行力必须要提升起来才能拉动医院业务的提高，更好的提供优势的医疗服务，传统的绩效激励模式需要“迭代变革”，“第四代”绩效体系的推出是医疗发展到一定程度的必然产物，帮助医院解决医院绩效分配合规、合法问题。

霍尔斯医疗首次引入DRGS与RVRBS相结合的理念定制绩效赋能， 向“增量、提质、降本”梯度激励要效益。