医院全方位诊断，找到医院经营中的“致命症候群”

医院在默默的发展，默默的壮大，默默壮大的不仅是数量和实力，同时还有问题，当然摆在大多数医院面前的不是高山峻岭，也不是无边无际的大海，而是每天不得不应付的经营中的琐事。这些琐事经过一天天的积累有些已经被消化了，而有些却像顽疾一样，成为了发展的难关，这些难关表现得日益突出，几乎成为市场竞争中致命症候群。以下都是存在于医院日常经营中的常见问题，你的医院遇到了几个？

1、人才梯队问题：医院目前的人才储备一直处于紧缺的状态，核心岗位得力干将不足，政策执行打折，执行力度不能到位。

2、部门协调问题：咨询和医生矛盾太大，市场和网络不能共赢，企划与网络脱节，利益冲突点比较尖锐，缺乏统一协调与资源共享，各个部门各自为战，不能协同。

3、发展定位问题：定位高端、中端、低端，还是三个阶段通吃定位农村市场还是本地市场定位核心专长，技术特色是什么定位不清晰，行动就不明，下边不知道该向哪里走，发展自然就迟缓。

4、决策执行问题：决策执行体系瘫痪，上行下不效，有问题得不到解决，部门沟通障碍，没有制度性沟通会议来保障执行与交流。

5、内部服务问题：医院服务和医院营销是相辅相成的，内部搞好服务，外部营销才好做，来一个得罪一个，传播出去的都是坏名声，尤其是四线市场，良好的社会形象和公众口碑非常重要，服务跟不上，患者带一肚子怨气回去，坏掉的名声很难找回来。

6、社会舆论问题：到诊率大幅度的下降，跟医院的口碑密切相关，市场是永远不用怀疑的，看看市人民医院收费处排的长龙，就知道市场绝对没问题，市场没问题就一定是我们有问题，我们的问题无非就是服务没做好，口碑没做好，营销没做好。

医院的问题就像是患者的顽疾一样，可以拖垮一个人的身体、摧毁一个人的意志，同样，也可以拖垮医院。人的疾病可以通过医院医生来治疗，而医院的这些顽疾却要通过正确的全方位诊断、正确梳理，认识，并进行自我调整。只有完成了实在的改变，医院才能健康发展。

霍尔斯推出的医院全方位诊断是发现医院经营管理问题，并明确解决措施的有效手段。每一期医院经营管理诊断体系的实施通常可以划分为准备阶段、诊断信息搜集阶段、诊断信息整理分析阶段、诊断结论应用阶段。

一、

准备阶段

准备阶段的主要工作是要先安排好整个诊断过程的工作计划，在工作计划中要确定诊断小组成员名单及其分工职责，并按日期安排好诊断阶段中的工作。此外在准备阶段中还要根据当前医院实际运营情况，设计患者满意度调查问卷和员工满意度调查问卷及样本方案，列明需搜集的财务报表、业务报表、设备清单、制度汇编等资料清单，确定员工访谈对象、访谈时间和地点安排。

准备阶段还需要明确医院配合工作小组的名单和职责分工。通常医院配合工作小组的主要职责是配合做好各类问卷的发放和回收，提供资料清单上的资料内容、协助确定员工访谈对象并联系访谈对象等等。

二、

诊断信息搜集阶段

诊断信息搜集阶段的工作主要是根据《基于绩效提升的医院经营管理诊断体系》介绍的要求，做好以下诊断信息的搜集和整理工作：

1、患者满意度调查问卷的发放和回收；

2、员工满意度调查问卷的发放和回收；

3、财务报表、业务报表、设备清单、制度汇编等资料搜集；

4、主要竞争对手和相关市场数据信息的搜集；

5、员工访谈信息的原始记录；

6、重点科室相关业务数据的搜集；

三、

诊断信息的整理和分析阶段

诊断信息的整理和分析阶段是整个诊断工作的一道关键环节，各类诊断数据分析结果将直接影响到医院后续改进措施选择的正确性，因此对分析人员的专业知识和分析能力要求相对比较高。问卷数据和财务业务数据的统计分析软件一般选用Excell，主要的分析内容包含以下一些方面：

1、患者满意度调查问卷分析

患者满意度调查问卷分析主要包括患者样本结构分析、信度分析、患者满意度分析，患者需求期望分析、患者满意度一需求期望匹配分析，优先改进项目分析。

满意度一需求期望匹配分析采用的是通过患者满意度值与期望值的差额来衡量现有服务能力与顾客需求的匹配程度。从原则上来说，满意度与期望度的差额为oN表示“能力与需求相匹配”，差额为正表示“能力超过需求”，差额为负则表示“能力未达到需求”。但考虑到被调查顾客的心理影响及实际计量的误差等因素，只要差额在规定的某个值范围内，就可以认为能力与需求相匹配。

我们这里假定差额在0.2分之内的，都认为能力与需求相匹配。即假设满意度得分为x，期望度得分为Y，▽=x—Y，若：▽> 0，则服务能力超过需求；一0.2 < ▽ <0 ，则服务能力与需求相匹配 ；▽<一0.2，则服务能力未达到需 求。进而我们假设各项目优先改进值为Z，Z = Y + ( Y - - X )，将各项目指标的z 值按高低顺序排列，我们就知道哪些项目是我们需要优先投入资源加以改进。

2、员工满意度调查问卷分析

员工满意度调查问卷分析的内容因每次问卷设计内容不同而有所差异，但分析方法主要包括总体分析、量化分析、分类分析、对比分析、相关分析这五类。其中量化分析通常是以五分法给每个选项赋值，并将统计结果量化成值的分析方法，分类分析通常可以按岗位类别、工作性质类别、年龄类别、院龄类别、职称类别、学历类别等进行分类分析，对比分析通常可以按分类后的结果以及题目本身的设计进行对比分析，相关分析通常是对某些特别异常的数据所做的进一步处理，以挖掘更深层次原因的一种分析方法。

3、财务及业务报表分析

如果报表数据本身没有什么问题，财务及业务报表分析是最准确的指标化分析过程。要读懂财务报表和业务报表上隐藏的数据信息，就还需要对这些报表数据进行二次加工甚至三次加工，通过纵向和横向数据的对比，了解医院财务和业务运营真实状况。这里以某家医院一些指标分析做示例。

4、通过总体分析

我们可以得知员工最希望从工作中得到的是“得到尊重与信任”( 75％ )，其次是“自己价值得到认可”( 62％)、“挣到尽可能多的钱”( 57％)、“提升自己能力和价值的机会”( 53％)。从需求层次来看，医院员工的需求是多元化的，并不仅仅满足于最基本的生理需求(挣到尽可能多的钱)，同时也追求尊重需求 (得到尊重与信任)、自我实现需求(价值得到认可、提升能力和价值的机会)等较高层次的需求，这也充分说明了物质需求和精神需求对医院员工都是非常重要的。因此医院在激励员工时，需要考虑激励内容与方式的多样化与个性化，以满足各个层面员工的需求。

5、通过分类对比分析

我们看见从不同层面的员工的分类结果来看，中层干部与一般员工最希望从工作中得到的并没有明显的差异，但是需求的程度是不同的。总的来看，中层干部对“得到尊重与信任”、“价值得到认可”、“提升价值和能力的机会”这三方面的需求的迫切性要高于一般员工。

在完成上述5项内容的综合分析后，最后撰写《医院经营管理诊断分析总报告》，报告主要包含诊断概括介绍、医院现状分析、后续工作建议三方面内容。

四、

诊断结论应用阶段

霍尔斯医院经营管理全方位诊断主要是为医院决策提供参考依据，诊断结论是否采纳最终需要医院经营层来判断决定。但一旦决策层认同了诊断的结果，就必须根据诊断结果确定下一步行动的方案，否则光知道问题而没有行动，诊断就失去了意义。医院就是在薄弱环节的发现一解决一提高一再发现的过程中一步一步向前发展。

关于“太阳花”计划-全方位诊断体系

2022年即将过去，接下来的一个月，医院将陆续开始全年的评估和诊断，医院管理者将面临许多难题，针对这些问题，霍尔斯国际根据100多家医院的实践，为中国医院量身定制了“医院运营管理综合诊断系统”、“医院品牌诊断系统”。

帮助医院找到核心问题的症结和根源，同时了解当地竞争和潜在竞争对手，了解敌人和自己的优略势。有效有针对性地解决医院效率低、就诊次数少、员工执行力差、患者满意度低等问题，从点到面提高医院效率和综合竞争力。