疫情持续三年，各大公立医院普遍呈现“三下降和两上升”现象。三下降是指“业务量下降、医疗收入下降 、医院收益下降”，两上升是指 “防控成本上升、医院运行成本上升”。如何“扩能降耗”，实现后疫情时代医院业务的快速恢复已经成为各大公立医院运营管理中非常重要的课题。

现后疫情时代业务的快速恢复,最为关键的还是要在增强医院内力上下功夫。突如其来的疫情也赋予了医院 “高质量发展”新的色彩，医院管理者都在思考这样一个问题：新时期医院如何应对挑战，全面破局，提升自身经营管理能力？

 

现阶段医院所面临的挑战，就是不断调整疫情防控与复工这两者之间的关系。疫情严重起来的话，医院可能会收缩战线，如果疫情继续好转，会拓展得更多。

在霍尔斯看来，这次疫情对现行医疗系统的冲击是巨大的，对行业来说未必是坏事，或许反倒是个机会，可以让医疗服务供给方沉下心来去做一些过去可能忽略的事情，有时间去思考医疗本质的东西，苦练内功，把医疗服务做好，提升医疗技术水平。

不管是体制内还是体制外，做医疗服务应该是踏踏实实的，不能像过去，让资本站在前台，把医疗本质的东西放在后面，这会造成疫情后受到的冲击特别大，没有自己的品牌。

而对更多的大型公立和社会办医院来说，“后疫情时代”，医院的运营和管理或需新思路。进入常态化疫情防控阶段后，医院首先应该树立风险管理意识，做到“平战结合”。

虽然从2011年的等级医院评审开始，我国医院已经将应急管理纳入到医院的日常管理中，制定了应急管理制度、预案和措施，但当前医院的风险管理意识还是比较薄弱，特别是医院的运营风险管理基本上被忽视。

 

通过这次疫情，医院应每年定期开展灾害脆弱性分析，将医院的运营风险纳入到医院灾害脆弱性分析的评价体系中去，测评医院在类似新冠肺炎疫情这种大规模突发事件中的运营能力，以保障医院在大规模突发公共卫生事件发生时，能够具备有效的方案解决营收下滑、现金流紧张等问题。

所谓平战结合，就是有些工作是平时做的，有些是战时做的，应该平时跟战时相结合。抗击SARS就是一个很好的经验。比如疫情中新开设的门诊、病房，在没有疫情的时候，就可以作为简易病房等。不准备传染病隔离措施，疫情来的时候会措手不及，但准备过多，又需要一定的资金和资源。所以平战结合是一个新课题，谁（医疗机构）能把这个平衡点掌握得好，谁就能在未来更出色。

针对医院营收风险问题，霍尔斯认为，政府拨款不可能长期拨款给公立医院，但公立医院可以在突发疫情等危机时，通过政府担保的方式向银行贷款。

此外，医院从规模扩张转变为集约化的成长；重视内部的运营，开展全面预算管理和全面成本管理，建立起医院的内部运营管理体系，并且积极开展线上业务，通过多种模式提升医院整体应对突发事件的能力。

无论公立还是私立医疗机构，进入常态化疫情防控阶段后，都面临同一个问题：如何找出医院发展桎梏，转危为机？针对以上问题，霍尔斯建议，医院可以开展一次彻底的医院全方位诊断。霍尔斯"太阳花"计划-医院全方位诊断及发展规划指导，让医院走出发展迷茫，重新对于新时代医疗发展精准定位，全方位提高医院综合服务能力。

世界在变化，医院也在变化。为了应对重要的外部力量，医院服务提供方式和医院结构的创新正在出现。通过这些创新，医院可以更好地定位自己，在更恶劣的条件下生存，甚至脱颖而出。

霍尔斯国际根据100家医院以上的实践：针对如何准确找准医院的突破点。为中国医院量身打造 “医院经营管理全方位诊断体系”、“医院品牌诊断体系”帮助医院找到核心问题症结及根因所在，同时了解所在地的竞争和潜在竞争者的情况，知己知彼，全面提升医院的效益和综合竞争力。

后疫情时代的医疗已发生巨变，医疗外延及医疗服务提升才是未来医院不可抗拒的演变，医院革新请联系我们。