2019年，绩效“国考”正式走进了公立医院的视野。早在1994年，国务院发布的《医疗机构管理条例》明确规定“国家实行医疗机构评审制度”，在法规层面将医院评审工作制度固定下来。

对于绩效“国考”的看法，霍尔斯认为，“国考”正是运用统一考核指标对不同地区的公立医院提出了相同要求，而将高质量发展与绩效考核挂钩，其实是以更明确的指标规范促进公立医院高质量发展，进一步推进医院“十四五”规划目标顺利实现。

公立医院绩效考核是公立医院综合改革的一个重要抓手，也是推进医院高质量发展的重要举措。通过设计和选择关键指标，把人民的需要、政府的政策有效传递给公立医院，绩效考核就像是“指挥棒”，最终引导医院加强内涵建设和管理。

医院里除了为患者直接提供医疗服务的临床科室和医技科室外，还有很多的职能科室如医务科、护理部、总务科、财物科和人事部等。医院各部门的工作存在着计划性差、临时工作多、协调组织频繁、工作结果可控性差的特点，对职能部门实行绩效考核仍是个难点，面临工作难以量化、工作量难以体现、主观评价为主导等问题。

面对这种境况，医院需要及时进行内部绩效管理改革，用公平、公正、合理的分配方法，让医生实现自己的价值，并激发医生的工作动力，提升工作效率，自觉用低成本获得高效益的方法为患者治疗，从根本上实现成本管控与质量提升并重，才能在利益的三角链环中取得平衡，实现稳定发展。

一、战略层面：四个必须

必须从过度关注单个绩效管理技术与工具的运用转变为更加关注绩效管理的系统问题，关注绩效管理与其他管理机制、医院文化及医院内部门协同等问题。

必须从过度关注评价结果转变为更加关注实施目的，关注员工和医院的共同发展，将员工与医院的目标相统一，将“管理与被管理”的模式转变为“合作共赢”的模式。

必须从过度关注“短期”转变为更加关注“长期”，人力资源管理和绩效管理系统的实施既要考虑医院效益最大化，也要考虑员工的长远利益，不仅要承担法律义务，同时也要履行社会责任。

必须从回避沟通或不善于沟通转变为更加关注积极沟通。医院文化是医院的灵魂，绩效沟通正变得越来越重要，在某种情形下甚至可能成为绩效管理成败的决定性因素。

二、执行层面：两个应当

以问题为导向，建立适合我国国情和医院特点的绩效管理体系。

应当从解决一直困扰我国公立医院的绩效总额确定标准入手，尊重医疗行业的特殊性，即不同科室共性小、差异大和医务人员晚熟性成长的客观规律，科学合理且个性化地制定医务人员绩效管理的政策依据与奖励标准。

应当关注如何实现既突出重点又保住基本的绩效管理。我们经常把医院的人才结构比喻成一棵“人才树”，基底层是普通的医务人员，中间是骨干医务人员，树冠部是学科带头人和名医以及核心管理层。

三、因物制宜、因时制宜、因事制宜

因此，医院的绩效管理应当体现医院的医疗工作特点，一方面名医专家的绩效标准应当在医院工资和绩效总额中优先确定，并且在个性化制定医院绩效政策时优先证。

另一方面，我们也要对医院各个人群进行相应划分与保证，制定各自的比例关系，确定额度，保住基本。

随着医疗发展的不断进化，医院绩效从传统的简单分配到如今的激励赋能，注重效率时代的开启。在符合国考绩效原则及医院“高质量”发展指导下配合医院的战略定位发展目标，第四代医院绩效采用分阶段辅导形式进行，教练式”辅导替代“简单指标”！

简单粗暴给科室达标任务是缺乏科学指导的，关键要让这些科室清楚自己要往哪个方向努力，找到自己的创新点才能更好的发挥最大个人能动性。

国考绩效考核遇到的难题，该怎么解决？医院绩效设计需要因地制宜，根据医院实际情况以及发展需求进行绩效赋能引导，绩效设计重要的不是方案，而是能否落地实施，为医院带来积极的推动。

第四代医院绩效不仅仅是一个方案，更是一个体系化的绩效运营管理的工具，让医院的“高质量”发展之路走得越来越稳，让医院充满无限的期待与可能性，思路决定出路！