医院不同科室如何进行绩效管理与薪酬分配比较合理

绩效管理是医院实现目标的动力。良好的绩效体系可以为医院带来多方面的收益，如激励员工、增加收入、提高质量等有形和无形的结果。但是，在推动医疗机构改革和发展的过程中，出现了一个重要的问题，那就是医院的绩效分配。如果医院的绩效分配不合理，就会出现各种矛盾。这些矛盾一旦累积发展，就会影响医院的和谐发展，甚至影响医改的推进。

绩效分配关系不合理现象分析

当前，医院绩效分配关系不合理的现象比比皆是，造成了“不平衡”矛盾突出，影响了职工工作的积极性和医院的和谐稳定。主要表现在几个方面：

1、各级绩效分配关系不平衡

医院按医师、护理、医技、救助、行政、劳动分为六个主要等级。医院绩效按科室计算。分布关系的分析不能很好地进行，不能反映各种风险价值因子序列。合理的。

2、医疗配置不合理

大多数医院混合使用医疗和护士会计。根据职称因素或职位因素分配部门。医疗和护理之间的分配关系略有不同。医护人员平均分布为1：0.75，既不能体现医生的价值，也不能体现护理的特点。

3、临床与医疗技术分配关系不合理

医院实行收入支出=余额×百分比提成制。医院绩效分配的主要调整因素主要集中在退出率或增加成本的调整上。由于医疗费用定价不合理，风险技术难度的价值和医疗技术费用的价格不能得到充分体现。相对价值因素多于成本收费，医疗服务被异常低估，导致部分医院对医疗技术绩效的分配高于临床科室。

4、收入部门与公益部门分配关系不合理

医院是一个整体。既有盈利的收入部门，也有不盈利的承担公共利益的部门。按收入和支出在资产负债表上，收入部门的表现更好。公益部门虽然提高了提款率，但收益微乎其微。相对较低的绩效导致收入部门和公共部门之间的分配关系不平衡。

5、一线科室与二线科室分配关系不合理

一线板块主要是医疗和护理技术。辅助二线部门。一线部门可以量化他们的绩效。大多数二级部门使用平均绩效。一线部门的绩效差异越大，平均绩效的偏差就越大，导致二线部门的平均绩效高于很多一线部门。虽然医院根据一定的价格提供一定的折扣比例，但他们也陷入了“平等陷阱”，刺激了很多优秀的人。一线人员转移到二线。

6、管理者与员工分配关系不合理

医院管理者包括医院院长、科室负责人，管理者都可以从中受益。大多数医院根据管理职位系数分配绩效。很多医院员工认为，部门负责人得到的绩效是员工得到的少，既不能体现管理者的价值，也不能建立和谐的分配关系。

在不同部门之间的具体绩效分配过程中，应采用不同的绩效考核模型。

以下列典型部门来说明：

1、临床科室

临床科室在职医生的绩效考核和分配，主要是根据科室的工作量贡献，包括基本工作量（如门诊人次、出院人次、占用天数等）床位）和具有科室特征的工作量（如手术量、科室治疗项目数等）。方案设计后统一了医院各科室基本业务量的计算方案，即同一项目（如门诊人次、出院人次、床位占用天数等）的单位工作量绩效分配值。) 一致，保证了绩效分配方案的公平性和客观性，体现了多劳多得的分配原则。

针对具有治疗性业务的临床科室特色业务量，按照价值点法进行绩效分配，鼓励临床医生增加服务量的同时偏向治疗性医疗服务量，提升患者的整体就医体验，体现原则上分配优秀的业绩和优厚的报酬。

2、 急诊科

急诊科临床医生的绩效考核与分配主要是根据人均工作量，业务量统计包括普通急诊和急诊室急诊。两者按一定比例计算。当急诊医师人均工作量低于既定数据时，采用既定人均奖金。进行分配，以确保急诊医生因专业而绩效分配过低。当人均工作量高于既定数据时，人均绩效分配金额将按一定比例上调，为临床医生提供工作积极性。

3、麻醉科

麻醉科绩效分配根据科室完成的麻醉例数、复杂程度和风险程度计算确定。对于点值，财务绩效部门将医院的可分配人员资金与临床科室水平水平进行比较，麻醉业务点值与点单价相乘得到麻醉科的绩效分布数据。

4、儿科

儿科医生的绩效考核和分配主要依据人均工作量，实现同工同酬。同时引入新生儿体重、月龄、儿童PRISM，III评分等特殊评价指标。难度是加权的。

5、行政后勤

基于RBRVS评价体系的行政后勤人员绩效考核与分配科学合理确定岗位，根据各岗位工作内容制定岗位职责，选择可量化的指标进行考核，对部分不可量化的指标采用定性原则，按程度分级，真正做到统筹兼顾、公平公正. “一岗一考核”指标越贴近岗位，考核结果越能全面反映各岗位人员的工作状况。

霍尔斯认为，不同的医院设计不同的绩效考核指标，影响了各家医院不同的绩效管理方式。面对新医改的新形势，各地医院领导和管理者只能不断学习，结合医院实际，制定适合自己的绩效考核体系。因地制宜，通过绩效考核管理医院。实现稳健发展、促进医院增长、创收，实现医院的长期可持续发展。

重要通知

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