医院绩效第四代，真正从优化的角度激活员工积极性

医院绩效管理是医院管理的关键，是推进医院战略实施、促进医院发展的有力手段，同时医院绩效奖金涉及到医院员工每个人的利益。

随着公立医院外部绩效考核发力，传统的医院绩效管理模式面临“迭代升级”，原有的绩效思路与分配已然无法满足新时代医疗的发展趋势，如不及时进行医院绩效变革，医院发展将会严重受限，无法提升员工积极性，业务发展平台受阻，无法走出传统发展的困窘，导致医院业务平台停滞不前，在浪费医疗资源的同时，也无法满足当地民众的就诊需求，在资源与需求之间失去平衡，“患者就医难”问题将进一步恶化

建立符合医疗行业特点的薪酬制度，是医改最后一公里绕不过的坎，如何设计一个较好的医院薪酬绩效制度，驱动回归价值医疗自然属性，成为卫生管理者及医务人员共同关注的话题。

显而易见，医院绩效已经进入第4代绩效的时代了。那么，医院在此期间，该如何真正提升医院绩效的效率呢？又如何对于大量开药等不利于病患满意度的无用功进行有效梳理呢？如果医院要降低无用功，真正从优化的角度激活员工的积极性，指引员工的绩效规划与医院绩效规划相吻合，并且让医院、科室、医护和病患相互达到共赢的局面，了解清楚医院绩效-第四代就很有意义了。

医院绩效-第四代是以现金流为王的策略，融入DRGS和BSC理念

医疗行业未来的发展中，医院的利润率不再重要，是因为当医疗产业的生态链建立在庞大现金流基础上时，医院完全可以忽略利润。

医院的现金流代表医院当下运营的能力，而医院有足够的现金来进行的投资所换取的利润要比眼前的利润多得多，因此现金流对于医院运营很重要。DRGs付费是通过疾病分类，统一疾病的定额支付方式。

DRGs的应用，有利于医院注重改善医疗技术和医疗质量，使医院绩效有所提高，也使医院病患满意度有所上升，从而达到医院、员工和病患等共赢的形势，让各方利益最大化。医院绩效中BSC理念是从医院财务、内部流程、学习与成长和病患四个维度考核的。

霍尔斯医疗表示，在医院财务上，医院绩效-第四代建议医院衡量过去医院绩效的努力成果；接着到了内部流程环节，医院绩效-第四代主张优化流程、病患满意度、员工学习成长的内部衡量；而在学习与成长的环节可以驱动医院未来绩效的高升；然后轮到病患者个环节，医院绩效-第四代提倡科主任与病患的外界衡量。

医院在实际进行绩效变革时，要考虑绩能导向下保障大部分员工的既得利益不降低，适当拉开差距导向下，向重点人才及骨干员工倾斜激励。

• 一是在保证员工既得利益不受影响的大前提下，用不同奖金增长率差来消除目前存在的不公平性，少数特别不合理的地方也必须坚持调整。
• 二是适当拉开差距，鼓励高绩效、高技术、高风险科室与员工，通过工作量的直观激励促进医院效益的提升，随之带动员工的奖金收入明显上升，一方面留住和激励了现有人员，另一方面也避免因为奖金增长而带来更大的成本压力。
• 三是兼顾普通业绩者的利益增长，绝大多数员工均可以不同程度的感受到医院效益增长对自己利益增长的促进作用，奖金分配应该全院共享，体现员工分配公平性。

由此可见，医院绩效-第四代对医院绩效管理的意义非凡，如果医院管理者导入第4代医院绩效考核，医院绩效的高提升就有迹可循，从而增强了医院的综合竞争力，让医院在医疗行业中脱颖而出。

2022年底，霍尔斯针对贵州省范围内医院进行绩效专项补贴来袭，专家一对一免费辅导医院绩效，解答绩效相关疑难杂症问题，如有需要，请符合帮扶地区的医院提交报名申请需求。