“国考”绩效如何真正发挥推进医院高质量发展的作

随着国考进入常态化，其已经成为医院内涵建设与高质量发展的主要抓手，那么，“国考”究竟如何助力医院高质量发展，又有哪些路径和策略？在绩效考核背景下，医院如何强化预算、成本、内控管理意识，将经济管理各项要求融入医院核心业务流程和质量控制各环节，促进业务与资源管理深度融合？

三级公立医院绩效考核四大维度55+1个指标，对医院发展提出了鲜明的导向。导向是明确的，但到具体到操作环节，医院往往面临抉择：追求短期成绩、排名还是长远发展，如何做好二者的平衡？

 

如三级公立医院绩效考核强调出院患者手术占比、出院患者四级手术占比、出院微创手术占比等指标，这意味着以内科系为主的医院“国考”成绩会受到影响。事实上，已有院长对此表达了看法，称医院正在陆续缩减内科床位，新院区建成后将重点发展外科科室。

这显然是绩效“国考”等因素导向下医院内部结构的调整。但尽管内科在绩效考核中不占优势，其在医学发展中的地位也不容小觑。内科是医学之母，外科的发展离不开内科的支撑，多学科融合发展的今天，内科的关键作用亦不能忽视。这显然需要管理者权衡。

还如，当前政策要求医院要配备使用国谈药物，这会一定程度上提高均次费用，对绩效考核结果产生影响。医院如何平衡政策、考核指标、临床实际需求之间的关系？

绩效考核加强了高值医用耗材收入占比的监控，这对骨科等科室的发展会带来怎样的影响？医院该如何权衡考核与发展之间的关系？

诸如此类的例子并不在少数，在绩效“国考”常态化背景下，医院显然不能仅仅考虑眼前的成绩和排名，如何在得失间做好取舍，使“国考”真正发挥推进医院高质量发展的作用，考验着每一位管理者的智慧。

 

施行药械零加成之后，全国很多公立医院的院长表示，医院纷纷陷入亏损。严重的亏损达数亿元，少的也有几千万。除此之外，还有医保控费、财政补贴缩紧、设备更新换代速度加快等，均是导致部分公立医院收入减少、成本居高不下最终走向亏损的原因。

霍尔斯国考绩效提升计划为解决问题提供了一个科学客观、公平合理、行之有效的管理工具。以绩效管理为手段，加快推进医院管理从“追求规模扩张型”向“注重质量效率型”、从“粗放型经验管理”向“精细化科学管理”的转变，提高医院管理水平和运行质量效率，引导医院健康快速可持续高质量发展。

霍尔斯“第四代”医院绩效，从多劳多得转化为“效能”为主

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过去科室绩效讲究多劳多得，现在已有所改变，科室绩效基准设定从“鼓励多劳多得”转变为“鼓励创造效益”。也就是说，做得多没用，做得辛苦也没用，做的事情有价值才最重要。

在医院价值体系中，不同的科室要有不同的定位，即希望产生什么样的价值。比如：哪些科室主要帮医院创造经济效益；哪些科室的经济效益不好，但却可以带来品牌效益；哪些科室未来有发展潜力……采取“赛马机制”找出医院发展最速曲线，以点带面进行医院全面整体突破。

根据科室的定位和追求的效益，各个科室在绩效管理上设定自己的标准和考核目标。经济效益体现在收入占比高、毛利占比高；品牌效益则通过在国内重点学科和专科综合排行占据的排名来呈现；潜在效益则看重该科室重点发展的某种专业或技术，在可预见的未来能取得的效果。

目前，全国各地医院面临着医疗改革的加强，财政部门的补偿机制不到位，医院的收入增长遇到了“天花板”瓶颈。随着国家政策及医改方向的不断深化，大部分医院发现老旧的简单指标分配绩效已难以满足现代医院的发展需要，尤其现在医疗环境竞争激烈，病源不足，人才匮乏，设备使用率不足等成为了很多医院的困惑。

 

国务院办公厅发布的《关于加强三级公立医院绩效考核工作的意见》号文件已经将“收支平衡”纳入考核指标，要求公立医院不仅要在业务发展上有社会价值，还要注重运营效率。

国家政策是从业务基金中提取60%的余额，大部分是积累的，体现“允许医疗服务收入扣除费用，按规定提取各种资金。”如果没有剩余，医院如何提高医疗队的积极性？如何激励才能充分调动积极性？

从国家密集出台政策文件可见，未来不管是公立医院，还是民营医院，都将走向同质化管理，这个不是口号。随着各地“十四五”规划的各种细节落实，看到国家的监管力度在不断加强，医院绩效作为医院管理的其中一个有效管理工具。

需要结合国家考核指标以及各医院实际情况进行设计规划的可操作性，才能更好迎接国家的严格指标考核与各医院的高质量发展。新一代“第四代”医院绩效，响应国家公立医院国考绩效考核标准，全面解决医院平衡分配和分配合规问题。

新冠疫情带来的效能再提升需求和“高质量”多线指标要求下，医院各行政科室和临床科室必须不断改革人事管理制度、薪酬分配制度，健全医务人员培养评价制度，将指标化为实际行动，不断创新管理机制，拓展科学运营的更广阔空间。