国考绩效考核遇到的难题，该怎么解决？

三级公立医院绩效国考，2018、2019连续两年发布内部“榜单”，国家卫健委也有公开发布两次监测分析结果。三级公立医院绩效国考，当前已然常态化。

而且，在2021年上半年出台的《公立医院高质量发展意见》中，也对公立医院绩效考核提出要求，“全面开展公立医院，持续优化绩效考核指标体系”。这一项工作在二、三级公立医院走向常态化，已然是板上钉钉的事实。

我们甚至可以合理想象，国家卫健委相关部门，可能会针对基层医疗机构特点，酝酿设计一套符合其定位、功能的“绩效国考”的体系。

而且，正是在《公立医院高质量发展意见》中，绩效国考跟运营管理、全面预算管理、内控制度并列，是“提升公立医院高质量发展新效能”的四项要求。事实上，稍微熟悉三级医院“绩效国考”四大维度五十多项指标的管理者，其实也知道运营管理、全面预算管理、内控制度的基本要求，也融入绩效国考指标体系中。

 

全国医院都在国考绩效的原则上进行绩效改革，绩效考核已经成为医院运营发展的“指挥棒”,也成为悬在管理者头顶上无形的“达摩克里斯之剑”, 让众多医院管理者倍感压力。到底是怎么回事呢？

医院绩效执行不佳，“形同虚设”！

大部分医院的绩效放在考核与分配上，出现很多员工出现怨言与不满，还有的员工不清楚绩效是如何计算的，导致各科室员工相互猜测与斗争等消极情绪的出现，如此种种的绩效设计是传统绩效的原罪，很多理念没能与现代化医院的“高质量”发展结合起来激励医院全员。

 

霍尔斯蓝金凤老师在给全国医院做辅导中强调:“绩效是激励与赋能员工的方式，而不是另一种扣罚员工的形式”。医院绩效要行之有效，切实的让医院通过绩效“指挥棒”真正的找到业务发展方向和目标，避免“形同虚设”的占位没有落地实施。

绩效的重点不是在于“分配”，而是应该鼓励创新！

在辅导的过程中很多科室都会问蓝金凤老师一个问题“我们科室业务这两年都在萎靡，绩效不高，可以把我们绩效基数提高吗？”这个提问重点在于分配功能，是不符合新时代绩效规划理念的，首先在如何提升科室业务中要深度思考，要撸起袖子开干，而不是盯着那个绩效分配到自己身上的有多少？这个是违背四代绩效原理的。作为医院科室的骨干管理者和医生，应该要有创新精神与挖掘业务的能动力。

 

当然，科室骨干人员的主观能动力需要一些条件激发出来，才能更好体现员工的个人价值发挥及对医院的认可感。如：医院病患少，不应该是医生的责任，医生应该是在对就诊病患中留住病患，不让病患流失，提升病患粘度才是医生应该尽到的义务与责任等等，这些是能够利用合理科学的绩效设计进行标准规范。

绩效非一步到位，需要动态调整逐步完善的过程！

很多医院在绩效方案设计后就一直沿用三五年，这也是一种错误的想法，绩效是根据各医院目前的现状来进行的激励方案，每个阶段的绩效设计的侧重点与战略点不一样，因此好的绩效是不断的调整完善以适应医院的发展需求。

 

蓝金凤老师表示，有不少医院同行，认为某医院的绩效好，就直接拿来自己的医院使用，不建议这样做。因为每个医院的发展程度不同，需求点不同等很多维度差异性，导致医院绩效“导航地”不一样，好的绩效规划应该是符合医院的发展特性与员工创新价值点相结合的结果。而不是简单的模仿，这样只会让医院方向出现偏差，将导致不同程度的损失严重。

医院绩效要“教练式”辅导替代“简单指标”！

随着医疗发展的不断进化，医院绩效从传统的简单分配到如今的激励赋能，注重效率时代的开启。在符合国考绩效原则及医院“高质量”发展指导下配合医院的战略定位发展目标，第四代医院绩效采用分阶段辅导形式进行，教练式”辅导替代“简单指标”！

简单粗暴给科室达标任务是缺乏科学指导的，关键要让这些科室清楚自己要往哪个方向努力，找到自己的创新点才能更好的发挥最大个人能动性。

 

国考绩效考核遇到的难题，该怎么解决？医院绩效设计需要因地制宜，根据医院实际情况以及发展需求进行绩效赋能引导，绩效设计重要的不是方案，而是能否落地实施，为医院带来积极的推动。

第四代医院绩效不仅仅是一个方案，更是一个体系化的绩效运营管理的工具，让医院的“高质量”发展之路走得越来越稳，让医院充满无限的期待与可能性，思路决定出路！