在众多医院中，当提到绩效时，不少医护人员便会感到这是对他们薪酬的潜在威胁，对此抱有强烈的抵触情绪。然而，在最佳实践中，医院的绩效管理其实是推动科室进步、指引医护人员工作方向的重要工具，而非令人厌恶的惩罚措施。在当今医疗体系中，一个高效的绩效管理系统扮演着关键角色。不幸的是，许多医院在执行过程中有所偏离，误解成为常态。大多数医护人员误将绩效视为管理层的一种手段，用以扣减奖金。这种错误的看法严重削弱了绩效系统的功能，并对医护人员的工作热情产生了负面影响。
1. 绩效管理的误解
绩效管理在很多医院被误解为仅仅是一种经济账目的处理方式。医护人员感受到的是，绩效管理似乎只关心量化的产出，比如服务数量和治疗效率，而忽略了质量和患者满意度等同样重要的指标。这种偏向经济效益的做法，削弱了绩效管理本应有的全面评价功能。
2. 绩效管理的片面性
现行的绩效评估体系往往侧重于结果的量化，缺乏对医护工作本身的指导和支持。在这样的系统下，医务人员可能会感觉自己被迫执行任务，而不是被激励去探索和提升自己的专业技能。此外，绩效管理往往被视为一种分配工具，而非一个能够支持长期职业发展和持续改进的框架。
3. 重新设计绩效管理系统
为了克服上述问题，医院管理者需要从根本上重新思考绩效管理系统的设计：
- 全面性和平衡性：绩效管理系统应当全面评价医护人员的工作表现，包括患者护理的质量、职业道德、团队协作及创新等多个方面。同时，应该通过客观和主观的综合评价来平衡量化指标和医务人员的主观评价。
- 教育与指导：教育与指导是绩效管理系统的关键组成部分，其不仅仅作为一种评价工具存在，更是一种重要的教育和引导机制。通过提供定期的反馈和指导，该系统有助于医护人员识别和提高他们在专业技能与患者服务方面的不足。为了使绩效管理更加透明和有效，医院应建立一套完善的申诉和反馈程序，让各科室的医护人员都能参与到发现和解决问题的过程中。这种参与不仅增强了员工的参与感，还表明医院绩效系统是一个不断演进的过程，不存在所谓的完美方案，而只有不断调整以适应医院需求的方案。因此，关键在于让员工理解和参与绩效管理，教会他们如何通过数据分析发现问题并找到改进和解决的方向。
- 激励与发展：绩效管理应进化为一种激励与发展并重的机制，提供持续的职业成长机会和公平的激励措施，以此激发医护人员的工作热情和创新潜力。根据霍尔斯的医院绩效第四代模型，绩效管理的核心应转向纯粹的激励。这种方法鼓励医护人员挖掘和发展自己的技术潜能，同时通过创新平台的赋能，促使他们在工作中实现持续的自我提升和创新。
- 文化与价值观：医院应致力于培养一种积极的绩效文化，视绩效管理为提升医疗服务质量和患者满意度的关键工具，而非单纯的财务管理手段。在医院绩效第四代模型中，更强调的是文化的沉淀与传承。这一模型包括对绩效文化种子讲师的系统培训，通过这些讲师，绩效激励的理念得以扩散，使每位员工都能深刻理解并投身于医院绩效第四代的深层目标。员工的这种深度参与为医院的持续发展和能力提升提供了强大动力。此外，通过运用PDCA（计划-执行-检查-行动）循环的绩效管理方法，医院能够不断优化流程，推动医疗服务质量的持续改进。
优化和升级医院的绩效管理体系是一个既复杂又至关重要的过程。其核心目的不仅仅是流程上的调整，而是要确保绩效管理能够真正激发员工的积极性，创新医疗服务，并显著提升患者满意度。这需要医院管理层进行深入的规划，并依赖于全体员工的广泛参与，以打造一个公平、透明并富有激励性的绩效评估系统。实施这一系统不仅可以增强医院的整体运作效率，更重要的是，它能够显著提高员工的工作满意度和职业成长，同时加强患者对医疗服务的信任和满意度。
医院绩效第四代结合了国家考核的绩效DIP/DRG模型，是推动医院高质量发展的重要工具。 这种绩效评估模式已在全国数百家医院中得到了有效验证和积极反馈。 如果您需要了解更多信息或希望与我们联系，请访问相关链接获取详细资料，获取本绩效改革的背景、设计思路、基本框架、以预算+DRG/DIP病种为导向的绩效分配模式等系统性的解读的一堂课。
