医院品牌营销外包有何优势？

       为了迅速扩展医院在公众中的知名度（形象），打造医院的专家品牌、科室品牌、技术品牌和服务品牌，推广医院的特色科室、特色项目、新技术、新项目和优质服务，迅速扩大医院市场份额、提高市场占有率，正确运用市场营销策略，已成为医院管理者必须深入研究和探讨的课题。

       过去，由于医院特有的专业性和技术性，部分医院员工潜意识里缺乏应对竞争的整体营销理念和心理准备，往往机械被动，缺乏品牌建设和业务意识，缺乏主动性和进取精神。

这往往会使自身处于弱势和不利的境地。就医院而言，如何把自身的优势资源、业务项目、服务手段等尽快传播出去，快速占领患者的心智空间，离开营销是万万不行的。

       霍尔斯新推出医院HAT品牌营销外包战略，总体思路概括地说，就是一个中心：一切工作以顾客为中心；两条主线：一是以打造品牌科室为龙头，不断提升医疗技术水平；二是以培养忠诚顾客为目的，继续推进和深化服务创新；三是顾客综合满意率；三大工程：人才建设，文化建设和就医环境建设。

具体实施策略如下：
一、一个中心

       霍尔斯贯彻“以患者为中心”的服务理念，医院的每一个部门、每一名员工在每一个服务环节都要确立“以人为本”的思想，为顾客提供生理、心理、精神和文化的全方位、高品质的一体化服务。

二、两条主线

       （一）打造品牌科室为龙头，不断提升医疗技术水平

       1.继续在创建品牌科室和特色专科上下功夫，通过创特色、树品牌，做到院有专科、科有专病、病有专药”。医院应在人力、物、财力等各个方面支持特色科室的发展，引导科室强化各自鲜明的专业特色，使其成为医院合实力和技术水平与服务能力的标志。

       2.以品牌科室为龙头，以疾病诊治为纽带，不同学科之间有机、动态地组合形成疾病诊治链，建立几个疾病诊疗中心，制定协作规范和管理制度，通过不同专业之间的资源共享形成诊治疾病的合优势。

       3.对品牌科室、特色专科要制定详细的创建目标，内容包括设备设施配置、新技术新项目开展、人才梯队建设、服务能力与水平、综合效益、社会满意度等。

       经过评估达到预期目标的，对科室负责人和科室人员将给予一定的奖励，并与今后的职称聘任、进修培训等挂起钩来。

       （二）培养忠诚顾客为目的，继续推进和深化服务创新

       医院开展医疗服务创新项目极大地促进了医疗服务质量的提升，在创造顾客满意顾客忠诚方面起到了应有的作用。

       第一,人是服务的生产者,离开了人,其他就无从谈起;

       第二,由于服务具有不可分性,服务的生产过程就是服务的消费过程,所以服务业人人都要执行营销的职能;

       第三,由于服务具有无形性,无形产品的营销需要有形的包装,而服务人员的形象就是服务的有形包装之一;

       第四,由于服务具有易变性和不可存储性,服务是通过人来实现的,所以服务人员的素质和行为,以及二者之间的协调和配合程度,会直接影响服务营销的效果。

       （三）提升患者综合满意度

       在中国，患者对医院服务的需求仍处于初期标准化阶段，医院对员工的要求是落实服务规范，所以，对医院的服务细节和个性特点没有反映，医院管理者在应用调查数据时，往往是找不到着力点。

所以需要结合GANEY方法特点，根据患者就医流程，对各个服务环节进行评价，覆盖到医院服务各个方面。在满意度调查的基础上，医院可结合不满意度调查、短板改进等技术的应用，稳步提升服务水平。

       找出导致差异的关键影响因素，这是实施差异化服务的基础。随着对满意度了解和应用的深入，医院服务管理者可以满意度调查为核心建立服务管理体系，通过满意度调研，管理者可建立系统、服务改进系统、服务绩效评估系统，轻松有效地倾听患者声音，了解服务现状，发现服务短板，评价服务绩效，推进服务提升。

三、三大工程

       （一）人才工程

       从人力资源管理的角度来说，引进的人才只是走完了第一步，更重要的是怎样为人才创造条件，让引进的人才扎根并有成果。因而除了人力资源的配置、队伍的建设，要形成一个有效发展的体系，环境和氛围的建设是不可或缺的。

       同时，对医院现有主治医师以上职称人员，列入实施高层次人才培养计划。培养的重点是加大理论研修、临床实践、学术交流的力度。选派他们到外省知名医院进修深造，提高本专业解决疑难病症的能力。

       （二）文化建设

       大多数医院有文化基础，一是因为一些医院历史悠长，有传统文化底蕴；二是医院管理者对医院文化已有初步的认识和实践基础；三是现代医院管理的发展和医院对外开放交流使医院管理者不断获取和引用新的理念。

       只是这些理念可能还是零散的、不系统的，或者说，医院管理者并未意识到这是一种文化，而实质上已经在医院管理中发挥了作用。

       因此，霍尔斯所提出的医院文化建设，主要是对医院文化进行系统思考，整体策划，形成明确的完整的体系。

       （三）就医环境建设

       首先一个能为病患提供洁净、舒适、安全的就医环境；其次，也能提高科室工作效率及工作情绪，营造积极向上的氛围，形成医护人员标准遵守、规范化管理的工作习惯。

       医院，可以说是病人的第二个家，霍尔斯相信没有人不喜欢一个干净整洁的家；在病人有良好的治疗环境与医院有良好的工作环境下，打败病魔事半功倍。

四、医院营销外包给医管或咨询公司有何优势？

       医院方作为资源持有者，擅长的是获取资源，而医管公司则是天生的资源运用者。

       横向，医管公司有更丰富的跨专科经验，纵向，医管公司有更丰富的跨医院生命周期经验。

       普通的医院管理者，能力较强的，都会比较稳定在某一个集团或某一家医院，一家医院从筹建期到成熟期，往往要经历2到5年不等，甚至更多，同一个医疗机构，这个生命周期又是没有回溯性不可逆的。所以管理者能够吸纳的直接经验比较有限。

       而医管公司与顾问公司，其创始人往往本身就是深耕医疗领域的专门人才，同时，由于服务方式的特点，又能够短时间接触大量不同的医院，直接切入不同医院的生命周期。

       同时，医管公司招募的人才又往往是医疗各不同领域的精英，项目内部很少出现内耗，更容易形成互补效应和集团军作战优势。

       不同的医院，其优势和劣势不同，医管公司能够看过大量的医院从失败走向成功，或从成功走向失败，通过大量的实践累积经验与问题解决方法。与盘踞一隅的管理者不可同日而语。

       因此，医院品牌营销外包模式能大量减少医院的试错成本，为医院的决策分歧提供第三方中立视角，有成功经验的医管能够为医院决策者拨开雾霾，绕过弯路。

       同时，医管公司由于行业属性，需要在先进性上跑过同行，因此对市场与新医疗模式有更高的关注度。