——公立医院绩效改革的实战复盘与管理思考
在管理学中，有一个著名的“眼镜蛇效应”。 英国统治印度时期，为了减少眼镜蛇的数量，颁布了一项法令：每上交一张蛇皮，就给予现金奖励。结果大家发现，与其辛苦去野外捕蛇，不如在家里养蛇杀蛇更赚钱。最后，眼镜蛇不仅没少，反而更多了。
这个故事，像极了今天很多医院的绩效改革现场。 我们希望通过绩效提高效率（捕蛇），于是设置了各种复杂的工分、系数。结果发现，大家为了拿分，开始拼命冲量、过度医疗（养蛇），虽然科室流水好看了，但医院的运营成本（耗材、甚至医保拒付风险）却失控了。
我们必须承认：单纯依靠“分钱的数学题”解决不了管理问题。 真正的绩效改革，是一场对医院运行机制的“深度体检”和“行为矫正”。
基于霍尔斯智库在多家公立医院的实操复盘，我们发现，那些能够成功落地的改革，往往不是因为用了一套多么昂贵的软件，而是做对了一件事：收回了管理的主动权。
我们将这套管理逻辑拆解为四个阶段，与其说是“步骤”，不如说是管理者视角的四次“认知升维”。
一、 诊（诊断）：警惕那些原本可以避免的“管理砂眼”
很多院长看报表，习惯看大数：总收入涨了，门诊量升了，就觉得形势一片大好。 但在霍尔斯的全景视角下，我们更关注那些被平均数掩盖的“管理砂眼”（Management Trachoma）。
这就像人的眼睛里进了沙子，虽然不致命，但长期磨损会让你视力模糊。在医院里，这些“砂眼”通常表现为：
- 虚假繁荣的科室： 也就是那些营收很高，但剔除高额耗材、设备折旧和医保扣款后，实际贡献率为负的科室。
- 无效的忙碌： 医护人员每天加班，但大部分时间花在非医疗核心事务上，CMI值（病例组合指数）长期徘徊低位。
改革的第一步，不是急着定方案，而是要有勇气“揭盖子”。不听汇报，只看穿透性的数据。搞清楚谁在为医院“造血”，谁在悄悄“放血”，这比算出具体的奖金数额更重要。
二、 定（定规）：在博弈中寻找“纳什均衡”
分蛋糕的最高智慧，是“切蛋糕的人最后拿”。 医院绩效的本质，是平衡医务、医技/护理、行政三者之间的利益关系。
传统的大锅饭是“平庸者的温床”，而单纯的收支结余提成则是“逐利者的狂欢”。我们在实践中（如霍尔斯的541模型尝试）发现，一种更稳健的结构往往包含三个维度的平衡：
- 技术价值的回归： 让医生哪怕不开一张大处方，凭高难度的手术积分也能体面生活。这是对专业尊严的保护。
- 成本控制的防线： 让护士和医技不仅仅是执行者，更是耗材和流程管控的“守门员”。
- 服务意识的倒逼： 行政后勤的绩效，不应与临床完全脱钩，而应部分取决于临床满意度。
好的制度设计，能让每个人的私利与集体的公益达成一种“纳什均衡”——即每个人为了自己的利益最大化，不得不选择对医院整体最有利的行为。
三、 交（交付）：拒绝“黑盒”，拿回你的“驾驶权”
很多管理者有这样的无力感：花重金买了一套绩效软件，结果像买了一个“黑盒子”。算法是不透明的，规则是固定的，每次医保政策微调，都要找软件公司改代码，甚至还要二次付费。
这不叫管理，这叫被技术“绑架”。
我们一直倡导“白盒交付”的理念。 真正的管理自信，是敢于让逻辑透明。所有的系数、权重、公式，都应该是一张明明白白的Excel表，或者一套全开源的逻辑算法，完全呈现在院长和管理层的案头。
当DIP/DRG政策调整时，您应该是那个手握方向盘的人。不需要依赖外部厂商，自己在后台调整一个权重系数，就能指挥全院这艘巨轮转向。让工具回归工具，让权力回归管理。
四、 陪（陪跑）：管理是一场漫长的“行为驯化”
管理学大师德鲁克说过：“管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。” 这就注定了，绩效改革绝不是丢下一本厚厚的《方案书》就完事了。
最昂贵的成本，往往发生在落地阶段的“摩擦损耗”。
- 第一个月，大家会质疑，会不适应，这是人性的必然；
- 第三个月，数据会出现波动，会有利益受损者的阻力；
- 第六个月，只有当新的习惯形成肌肉记忆，改革才算真正落地。
所以，我们更倾向于“教练式”的陪跑。不仅仅是给方案，更是在这半年的阵痛期里，协助管理者去解释、去微调、去平复波动。授人以鱼不如授人以渔，能力的转移比方案的交付更有价值。
写在最后
2026年，医疗行业的外部环境依然充满不确定性。 但有一点是确定的：只有当绩效考核不再是一场简单的分钱游戏，而是变成了医院战略落地的导航仪时，管理者才算真正拥有了这家医院的“驾驶权”。
霍尔斯智库愿做那个在副驾驶帮您看地图、递数据的人。如果你也在思考如何消除医院的“管理砂眼”，或者想探讨如何建立一套“白盒化”的绩效体系，欢迎随时交流。
