摘要： 当投诉有了门槛，是把患者拒之门外，还是倒逼管理升级？新规之下，医院若想真正“减负”，核心不在于“挡”，而在于将无序的“情绪流”转化为有序的“信息流”。

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每当提到医疗投诉，医务科和门办的同仁们往往眉头紧锁。长久以来，医院管理者面临的最大痛点并非“处理投诉”本身，而是“界定投诉”的高昂成本。

2026年4月15日，全国医疗投诉新规正式落地。新规明确规定：患者投诉必须备齐身份证明、就医凭证和具体诉求说明。

看到这条新规，很多管理者的第一反应长舒一口气：“终于有尚方宝剑可以挡一挡无理取闹了。”

但在霍尔斯智库看来，如果您仅仅把新规当作一个“挡箭牌”，那可能就浪费了一次极佳的管理升级机会。这不只是一次法律层面的规范，更是一场关于“沟通交易成本”的管理学变革。

一、 从“情绪宣泄”到“结构化表达”：降低沟通的交易成本

经济学中有个概念叫“交易成本”。在旧模式下，患者往往带着一团情绪冲进办公室：“你们医生态度不好！”“我感觉看坏了！”

这种非结构化的投诉，迫使医院投入大量人力去“猜谜”：哪个医生？哪天看的？具体的诊疗行为哪里有问题？医务科往往要花费80%的时间去核实基本事实，只有20%的时间在解决问题。这就是极高的沟通交易成本。

新规要求的“三件套”（身份、凭证、诉求），实际上是在前端建立了一个“信息过滤器”。

这并非为了刁难患者，而是通过制度设计，强制投诉方进行“结构化思考”。这就好比我们去超市退换货必须带小票，去公交公司找失物必须说清时间地点。

• 当患者必须拿出病历和发票时，他必须回忆具体的就诊过程；
• 当患者必须写下具体诉求时，他被迫从单纯的“愤怒”中抽离出来，思考“我到底想要什么”。

新规帮我们过滤掉了无效的“情绪噪音”，留下了可被追溯、可被分析的“事实颗粒”。这才是真正的“减负”。

二、 警惕“门槛效应”：别把“规范”变成“冷漠”

然而，“减负”不等于“甩包袱”。新规是把双刃剑，如果执行偏差，极易引发新的舆情风险。

我们需要警惕一种倾向：一线工作人员拿着新规当“令箭”，对着焦急的患者冷冰冰地来一句：“材料没带齐？回去拿了再来。”

请记住：门槛是用来筛选“真实诉求”的，不是用来筛选“老实人”的。

如果医院因为材料不齐而简单粗暴地拒接，患者的怒火不会消失，只会转移——他们会转头去拨打市长热线，或者在社交媒体上发帖控诉“医院官僚主义”。那时，医院面临的将是更难处理的外部舆情。

因此，医院的应对策略必须从“被动围堵”转向“主动引导”。

三、 管理建议：构建“引导式”投诉接待SOP

面对新规，应当如何优化内部流程？建议从以下三个维度入手：

1. 视觉引导的“标准化” 不要让患者到了投诉科门口才发现材料没带齐。在门诊大厅、挂号窗口、甚至是公众号的就医指引中，前置植入“维权指南”。

• 话术转化： 不要写“投诉须知”，要写“如何快速解决您的问题”。
• 海报设计： 用图文并茂的形式（如霍尔斯常说的“维权三件套”图解），告诉患者：带好病历、发票，想好诉求，我们才能帮您快办、办好。

2. 接待流程的“服务化” 培训投诉接待人员，当遇到材料不齐的患者时，禁用“否定句”，改用“协助句”。

• ❌ 错误话术：“你没带发票，受理不了，回去拿。”
• ✅ 正确话术：“为了能帮您尽快核实情况，我们需要这张发票来锁定当时的医生。您别急，现在的电子发票或者挂号记录其实都在手机里，来，我教您怎么找……”

这种微小的服务前移，能瞬间将“对立关系”转化为“协作关系”。

3. 内部复盘的“数据化” 既然新规要求患者诉求具体化，那么医院的投诉分析报告也必须随之升级。不要再只统计“服务态度差”这种模糊的分类。利用患者提交的具体材料，建立更精细的问题坐标系：

• 是哪个环节的等待时间过长？
• 是哪种类型的沟通引起了误解？
• 是哪个科室的特定流程存在漏洞？

结语

2026年的4.15新规，表面上是给患者立规矩，实则是给医院送工具。

它给了我们一个理由，让医疗纠纷的处理回归理性与法治。作为管理者，我们不应只看到“材料审核”的繁琐，更应看到其背后“契约精神”的回归。

让维权有据可依，让处理有章可循。这不仅是保护医院，更是为了让那些真正受了委屈的患者，能够在一个高效、公平的体系中得到应有的尊重与补偿。

毕竟，一个良性的医患生态，不是没有投诉，而是所有的投诉都能被“听懂”，都能被“专业地解决”。

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霍尔斯智库 | 医院管理赋能者 专注于医院品牌管理、绩效优化与人文建设

 

在近期的医院院长培训班上，我听到最多的无奈是：

“我们已经让医生‘勒紧裤腰带’了，耗材一降再降，平均住院日也压了，为什么年底一算账，DIP/DRG还是超支？”

这不仅是费用的问题，更是一个管理学的问题。 如果你的医院正陷入“越控费越乱，越管理越忙”的怪圈，也许不是执行力出了问题，而是因为你触犯了管理学中著名的“吉尔伯特定律”。

一、 什么是“吉尔伯特定律”？

管理学大师吉尔伯特（Gilbert）曾提出过一条振聋发聩的定律：

“工作中最大的问题，是没人明确告诉你该做什么。”

这听起来似乎不可能发生在医院——我们有核心制度，有诊疗规范，怎么会“不知道做什么”？

但在DRG/DIP支付改革的大背景下，这条定律正在无数医院里应验：

• 医保局说： “要降本增效。”（这是目标，不是指令）
• 院长对主任说： “控制好科室成本，别超支。”（这是压力，不是方法）
• 主任对医生说： “少开点不必要的药，多周转。”（这是模糊的建议）
• 临床医生： “到底什么是‘不必要’？我这个病人情况特殊，到底该用哪个耗材？用了会不会被扣钱？”

这就是典型的“吉尔伯特困境”： 上层的信号是数字（要盈余），下层的执行却是感觉（凭经验省钱）。当指令模糊时，动作必然变形。

二、 DRG的本质，其实是一场“反吉尔伯特”革命

我们要看懂中国医保改革的来源，才能明白怎么应对。 无论是美国的DRG，还是福建三明的医改，它们成功的核心逻辑只有一个：把模糊的医疗行为，变成清晰的标准产品。

1. 美国为什么搞DRG？ 1983年前，美国也是“按项目付费”，医生随意开单，账单模糊不清。联邦政府（Medicare）为了止损，强行推行DRG，其本质是“夺回定价权”——把阑尾炎手术定义为一个“定额标准包”。它不仅是控费，更是强制医院进行标准化生产。
2. 三明医改靠什么翻身？ 三明之所以能从医保穿底到全国样板，不仅是因为敢“砍药价”，更是因为建立了极其清晰的内部指令：
3. 医生年薪制： 明确告诉你，不开大处方你的收入是多少（收入预期清晰）。
4. 临床路径管理： 明确告诉你，这个病进去该走哪条路，药占比红线在哪（作业标准清晰）。

结论： 外部的支付体系已经变成了数字化、精细化的“精密机床”，而很多医院的内部管理还停留在经验化、模糊化的“手工作坊”。 这种“操作系统”的不兼容，才是亏损的根源。

三、 医院管理者的破局之道：重建“清晰信号系统”

基于吉尔伯特定律的洞察，霍尔斯医疗智库认为，医院要想在DRG时代突围，必须完成从“模糊指令”到“精准SOP”的跃迁。

1. 临床指令要“翻译”：从CDI（临床文档改进）开始 在美国，为了应对DRG，医院衍生出了一个核心岗位——CDI。 为什么？因为“病案首页”就是给医保局的“发票”。

• 模糊指令： “医生由于太忙，把‘肺炎’仅仅写成‘肺炎’。” > DRG入组低，赔钱。
• 清晰指令： 建立CDI机制，提示医生“这是吸入性肺炎还是细菌性肺炎？有没有合并呼吸衰竭？” > 精准入组，盈利。 我们的课程将教您如何建立这样的“编码-临床沟通机制”，让病案从一开始就精准匹配医保规则。

2. 流程要“降噪”：建立标准化临床路径（SOP） 不要让医生在病床前做“经济学算术题”。 医院管理层需要把DRG的成本红线，转化为具体的临床路径SOP。

• 错误管理： “这周超支了，大家省着点用。”
• 正确管理： “针对单纯性胆囊切除（DRG组编码XXXX），标准路径是术前检查3项，首选耗材A类，平均住院日3天。” 当**“该做什么”**被明确到这种程度，效率自然提升。

四、 别让“没人告诉我”成为医院的墓志铭

管理是一门科学，尤其在医保支付方式极其复杂的今天。

吉尔伯特定律提醒我们：模糊是效率的最大杀手。 如果您还在用开会、喊口号、罚款来应对DRG，那么您可能正在把团队推向无所适从的深渊。

您需要一套能将“医保政策语言”翻译成“临床执行动作”的管理工具。

 

摘要/导语： 2026年，美国医生年薪中位数定格在42.7万美元。在许多人眼红这一数字时，霍尔斯看到的却是另一种危机：资本与算法正在重塑医疗生态，医生正从“手艺人”变成被KPI裹挟的“高级工人”。当大洋彼岸在算计RVU（相对价值单位）时，身处DRG/DIP改革深水区的中国医院管理者，该如何避免陷入同样的“效率陷阱”？

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站在2026年的节点审视美国医疗界，那份平均42.7万美元（约合人民币300余万）的年薪账单，乍看是这一职业光环的延续，实则是“自由执业时代”的挽歌。

对于中国医院管理者而言，单纯羡慕这个数字没有意义。我们需要剥开美元的表象，看到背后那双看不见的手——管理逻辑的异化与重构。这不仅仅是美国的故事，也是中国公立医院正在经历的现在进行时。

一、 幻象破灭：从“医疗主导”到“金融主导”

过去我们认为，医生是凭借技术吃饭的“手艺人”。但在2026年的美国，这个逻辑变了。

1. 薪酬结构的“算法化” 现在的美国医生，工资条不再简单。底薪+RVU生产力奖金+签约奖金+远程津贴……这复杂的公式背后，是医院管理者将医生异化为“数据生产单元”。 这给我们一个极其危险的信号：当管理过度依赖财务指标（Financialization），医疗行为就会变形。美国医生为了追逐RVU（类似于我们的工分），不得不缩短问诊时间，增加高分值的操作。这听起来是否耳熟？这正是国内很多医院在粗放式绩效考核下出现的通病。

2. 独立精神的消亡 随着私募股权（PE）和大型医疗集团的“扫荡式收购”，美国私人诊所几近消失。医生从“小老板”变成了大系统的“雇员”。 霍尔斯智库认为： 这种身份转变带来了稳定，也带来了僵化。医生不再对患者的全流程负责，而是对系统的KPI负责。当医生失去了职业自主权，无论薪水多高，职业倦怠感（Burnout）都会如影随形。

二、 镜像中国：我们在走美国的老路吗？

回过头看国内。虽然我们的支付体系是医保主导，而非商业保险主导，但在“追求极致效率”这件事上，中美两国的医院管理者似乎达成了某种默契。

DRG/DIP的全面铺开，国考（公立医院绩效考核）的指挥棒，让中国院长们不得不精算每一个病种的盈亏。这本无可厚非，但我们需要警惕的是：不仅要学美国的“精细化管理”，更要避开美国“去人格化”的坑。

美国医疗的现状告诉我们：仅靠金钱刺激和KPI高压，买不来医生的忠诚，更买不来有温度的医疗。

年轻一代（Gen Z）医生在美国已经开始“反向操作”：他们宁愿少拿薪水，也要换取不值夜班的权利；他们利用远程医疗“摸鱼”，逃避临床的高压。而在中国，年轻医生“躺平”的声音也日渐高涨。这说明，旧的管理范式失效了。

三、 霍尔斯建议：中国医院管理的“第三条路”

作为医院管理者，我们既不能像过去那样粗放经营，也不能完全照搬美国那种冷冰冰的“算法压榨”。结合中国国情，霍尔斯智库提出以下三点破局方向：

1. 绩效改革：从“计件”走向“价值” 美国医生薪酬中RVU的比重过大，导致了过度医疗。 建议： 中国医院在设计绩效（RBRVS）时，必须引入“质量因子”和“人文因子”。不要让医生只盯着点数看。例如，将患者满意度、疑难危重处理能力、甚至医患沟通时长纳入绩效权重。让医生明白：做得快、做得多，不如做得准、做得暖。 只有当“价值”体现在工资条上，医生才会真正重视价值。

2. 品牌重塑：用“温度”对抗“内卷” 美国初级保健医生（家庭医生）的逆袭证明了，当技术变得同质化，“服务”和“连接”才是稀缺资源。 建议： 院长们应将“品牌建设”提升到战略高度。未来的竞争，不是设备的竞争，而是认知的竞争。我们要打造“温度医疗”——这不只是一句口号，而是要落实到就医流程的每一个触点。当一家医院能给患者提供情绪价值，给医生提供职业尊严时，它就构建了最深的护城河。

3. 赋能而非替代：拥抱AI的正确姿势 美国医生开始用AI写病历、做预审，是为了把时间还给生活。 建议： 中国医院管理者应加速智慧化转型，但目的要明确——AI不是用来监控医生的，是用来解放医生的。 减少那些无谓的文书工作、行政填表，把医生从繁杂的事务性工作中解放出来，让他们有时间去握住患者的手，去解释病情，去各种科研探索。

结语

42万美金的年薪固然诱人，但一个仅仅由金钱维系的医疗系统是脆弱的。

中国医院的发展，不必完全复刻美国的资本化路径。我们的优势在于，我们依然拥有庞大的、渴望优质医疗的患者群体，以及一群即便在重压下依然有情怀的医者。

管理者要做的，不是把医院变成冰冷的工厂，而是通过科学的绩效、温暖的文化和先进的技术，为医生撑起一把伞。

因为我们深知：只有医生感到幸福，患者才能感到温暖；只有医者有尊严，医院才有未来。

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