困难时期医院如何激励、留住和吸引员工？

现在，随着医院面临 Omicron 病例的上升趋势，新 COVID 患者的涌入可能会比以前更加势不可挡。这是因为，三年过去了，医院比以往任何时候都更加精疲力尽，接种疫苗和加强免疫的人也正在被感染，而医护人员正在以难以估量的水平请病假。

很多人选择离开医疗前线从事非面向患者的职位，或者完全退出该领域。在这样一个充满挑战的环境中，院长和其他处于领导职位的人加倍执行“以员工为中心”的政策，并开始关注医院文化建设。只有激励医院员工对他们的福祉表现出深切的兴趣，才能在医院面临的最大挑战中留住和招募员工。

考虑到这一点，以下建议可以帮助医院实现该目标。通过实施将员工放在首位的绩效激励策略，可以使医院安然度过当前困境，也许还能在另一端变得更加强大。激励和留住现有医院团队成员以及吸引新成员的一种方法是重新审视医院为员工提供的激励政策。

有时，当医院预算紧张且能提供的服务有限时，这说起来容易做起来难。持续的劳动力短缺已经引起了很多关注，而医疗则为零。面对检疫规定、疫苗接种要求等独特的限制，卫生系统在吸引和留住人才方面比大多数系统都困难。医院的薪酬规划越有吸引力，人们离开的可能性就越小。

当然，并非每个医院都能够放松钱包并开始大幅提高福利和工资。如果没有过多的预算，您就必须发挥创造力，引入奖励以提高员工满意度。

提倡绩效评估并鼓励医护“主人翁”意识

许多医院每年都会进行绩效评估，以了解人们是否已经实现了他们的目标并达到了的总体目标。在与院领导会面之前，护士首先评估自己的表现。对于领导者而言，重要的是在年度绩效周期之外定期与护士核实，以提供反馈、回答问题并确保目标一致并满足期望。

护士的时间很紧，因此重要的是让他们能够捕捉里程碑并记录他们在医院发展中的进步。应用程序使护士和领导者能够跟踪目标、与同事分享反馈并上传日记条目。谈到绩效评估时间，每个人都在同一页面上。

建立完善的医院内部绩效分配制度

通过建立医院综合效益评价考核指标体系，以全成本核算为基础，以效率评价为手段，以质量控制为依据，以系数分配为杠杆，以分类、细化、量化为特色，探索一种新的医院内部分配管理模式。

霍尔斯推出第四代绩效管理模式，在广大医院实践并取得了较好的成绩。激发了广大员工的劳动热情，促进医院的管理更上一个新的台阶，更增进医院的社会效益与经济效益。

1 、医院绩效-第四代指导思想及分配原则

(1)以促进医院发展为目标。医院建立奖金激励机制的根本目的是要为提高医院的核心竞争力和生命力，促进医院实现其长远战略性目标。

(2)坚持社会效益第一。社会效益与经济效益是紧密相连、相辅相成的，只有良好的社会效益，才能带来可观的经济效益。

引导医院把社会效益放在首位，只有内强素质，外树形象，通过不断地加强内涵建设，提高医疗技术水平和服务质量，在外建立起医院良好的技术形象和良好的服务品牌，才能吸引患者主动上门就医，医院的可持续发展才能得到充分保障。

(3)坚持效益优先，多劳多得。不同的科室，岗位的奖金分配既要体现工作量，又要反映工作业绩，还要体现其在医院中的相对地位。

(4)兼顾公平，合理拉开分配档次。第一次分配讲效益，第二次分配讲公平，对政策性低利或政策性亏损的科室，如小儿科、中医科等，院方可以给予一些优惠照顾性措施，奖金分配上务必向临床一线倾斜，向业务精、素质高、贡献大的医生倾斜，科室内奖金一定要适当拉开差距1～2倍分配，打破平均主义，提高工作人员的劳动热情，调动积极性。

2、 医院绩效-第四代具体实施方案

霍尔斯在总结近年来分配方法的基础上，对奖金分配模式做进一步调整，使奖金不仅能体现经济效益，还能体现医疗质量、工作质量、工作业绩和患者满意度等综合情况，实现以综合评价体系考核指标为主，经济指标为辅的奖金分配制度。

即以成本核算为内部分配制度的前提和基础，以工作数量和质量指标为主要绩效考核内容的综合效益评价考核指标体系，该体系紧密结合成本核算制度，是以绩效考核为主，经济收入为辅的奖金分配模式。

具体方案为：成立医院奖金分配管理领导小组，下设办公室。是由卫生经济管理科负责全院的科级成本核算及奖金分配。成本核算制度下，科室收支结余是按一定比例分配，占整个奖金分配比重的60%。绩效考核制度下，科室按工作量和质量指标等综合效益指标评价，占整个分配比重的40%。

1.指标体系及考核的内容

(1)医疗工作量的考核。包括门诊人次、患者平均住院日数、出院人数、病床使用率、病床周转次数、手术例数等。其中病床使用率是最主要的考核指标，加大其分数的权重。

(2)医疗质量的考核。主要分为服务质量(如患者满意度、投诉率)、医疗制度管理、医疗安全、病案管理质量、护理质量、医院感染质量，其中医疗安全中的医疗事故、严重差错是最重要的质量考核标准，根据各指标的权重采取百分制打分评分。

(3)成本核算考核。设专职核算人员，严格执行医院的成本核算制度，合理地划分收入，将收入分为直接收入与间接收入，合理制定临床科室与医技检查科室之间的收入分成比例;科室成本分为固定成本与变动成本，每月通过数据的采集、分类、整理、汇总，得出结余后乘以科室提奖比例。

(4)综合指标：指科研任务、教学任务的完成情况、论文发表情况、医德医风精神文明建设的有关考核，包括是否乱收费、收取患者红包、私自介绍患者院外检查、治疗等，患者治愈率、好转率、药品比例控制情况等，各指标根据权重采取百分制打分评分。

2. 院科两级核算，科室内部再二次分配

医院实行统一管理，分级核算。第一次分配在医院与科室之间进行，我院卫生经济管理科根据成本核算、各考核指标，采取分值制核算出各科室奖金。第二次分配由科室分配到个人。

科室本着效率优先，按工作量取酬、按业绩取酬的原则进行再分配，按知识、管理、技术、劳务、医德医风与医疗质量等多种生产要素进行分配，多劳多得，兼顾公平。

分配原则由科核心小组集体决定，同时须接受医院方的监督。科室在进行内部分配前按照科室奖金12%的比例，提取科室发展基金，用于科室对外学术交流及社会公益活动。

第二次分配是科室内部根据工作任务、岗位技术含量、表现优劣，对个人进行的再次分配，要防止科室内部恶性竞争，应维护科室成员间团结协作的关系，但也要考虑个人贡献。

3.行政后勤部门奖金计算分配

在计算出临床、医技科室奖金平均数的基础上，下浮20%作为当前设定以平均奖为1计算的奖金档次系数。

机关后勤及班组人员的奖金发放，根据职务、工龄、岗位责任和技术性质分别设定个人奖金系数。

再根据岗位责任、技术性质、工作量大小、表现优劣，给予量化设立百分考核。奖金的40%与从事岗位工作挂钩，奖金的60%与量比百分考核得分挂钩。

霍尔斯表示，目前公立医院绩效考核已经进入了全面实践阶段，对于公立医院而言，应进一步加强绩效考核政策的学习研究，围绕指标做好现状分析与发展规划，以此实现疫后经济恢复以及医院高质量发展。

医院绩效-第四代管理方案为医院管理者提供了科学管理理念、思路及方法，医院可以触类旁通，借助考核指标客观量化的实施路径，以绩效考核为契机构建院内标准体系，实行外部标准内部化，提升医院员工的参与感、获得感。