医院绩效管理-第四代的本质—做蛋糕而非分蛋糕！

随着公立医院综合改革持续推进，党和政府强化对医院药占比、耗占比和次均费用等公益性指标的考核，医保支付制度改革，社会办医蓬勃兴起，医生自由执行，分级诊疗制度推行等一系列新问题摆在医院面前……

过去医院获益的手段有药物加成、耗材加成，现在通过取消药品加成、“4+7”（带量采购），取消耗材加成、很多国谈的项目等等措施，都从不同的层面、不同的方面来要求医院管理者，必须改变以往的经营方式和管理模式。

医院亟需在国家新发展理念中找到自己的定位，并结合定位确定发展战略和目标，发挥绩效在管理中的重要作用，确保绩效考核体系与规划目标协同共振，同时建立一套权责相符、适应医改趋势的绩效激励制度，以激发员工的积极性，提高工作效率，创造组织效益，加强核心竞争力。

其实很多情况，按照过去的方式比较简单，管理起来也比较容易，但是现在这种情况比较难，国家层面要求医院管理者必须控费，这样做更符合国家、社会和老百姓的利益。在这种状况下，对科室来讲，需要把这种理念向下级来传导。

怎么做这件事情呢？其实在很多层面，需要与科室共同地学习，共同提高，让科室也明白，还用过去那种扩张的方式经营科室不行了。现在“蛋糕”就那么大，谁能把这个“蛋糕”做得更更大更精致，那才叫本事。

霍尔斯推出的医院绩效-第四代绩效方案的本质，是通过把蛋糕持续做大，从而科学分配蛋糕调动大家的积极性。

这个时候，对科室从过去单一的要求收入、支出、业务量等等，要转化为成本控制如何，当然这种控制也需要建立一些指标来考核。作为医院管理者来讲，要想跟着国家的指挥棒走，就需要把它转化为医院里的实际方法、方案，来让科室执行。对于科室主任、科室大夫来讲，做好自己的业务工作，按照医院里的要求做，这样的话就能够上下统一。

医院在设计绩效方案时要考虑几个方面：

1、绩效水平

绩效方案设计要以终为始，先想清楚：每个团队、每个层级分配的结果应该是多少？差异应该保持什么水平？

横向、纵向是不是都保持了合理性、可比性？

这也是数据测算环节，需要对方案反复验证、观察、优化的原因之一。

影响个人绩效水平的因素，不仅有对科室的一级分配方案，还有科室内部的二级分配方案。

2、 KPI

指选择什么指标来计算绩效。

按照产生的节点以及特点，指标分为三种：过程指标、结果指标、结构性指标。

按照产生的效果和功能，指标分为激励性指标、约束类指标、监控类指标。

过程指标包括手术台次、门诊人次、住院人次、服务量等工作过程中产生的工作量指标。适合成熟业务，体现多劳多得的原则。

结果指标包括课题数量、论文数量、成果数量等工作结果类的指标。适合创新业务，体现优劳优得的原则。除了给予结果奖励，创新性工作还需要以战略为导向，在资源配置方面给予支持。

结构类指标，包括药占比、耗占比、百元收入成本等体现运营结构和平均住院天数、支出定额等体现运营效率的指标。结构类指标往往是监控类指标，作为一条水准线，合格了不予处理，不合格则会有惩罚性措施。

激励性指标，指指标值越高所得就越多的指标，譬如工作量指标，发挥的是加法或乘法效应。

约束类指标，指指标越高所得越少的指标，譬如成本指标，经常作为KPI的减项，发挥减法效应。

3、动态性

绩效方案实施之初，各单元、各层级绩效水平会和设计时保持吻合。但随着时间的发展，有些业务指标增幅大，有些业务指标增幅慢。几年之后，你会发现，绩效水平又有比较多的偏差。

如何解决这个问题？

在KPI组合上，合理使用加法、乘法和减法。不同的算法会带来不同的增幅。这个方法，也可以用来解决历史绩效水平过高或过低，需要用时间调控增幅的单元。

为了在以较低的医疗价格为全民提供基本医疗卫生服务的同时实现科研教学水平和疑难病症诊治水平的提升，有效激励和调动医护人员的工作主动性，保证所有医疗系统工作人员的积极性和创新性就成为目前绩效管理的首要任务。医院绩效管理必然从刺激粗放式规模扩张发展模式转向内涵质量效益成本管控发展模式。医院绩效-第四代帮助医院认清自身绩效考核困境，助力医院完善绩效考核方案。

医院绩效-第四代的典型特点：不止是一个方案。而是全年的综合提升，根据医院的状况，一对一或者每月不同形式的针对医院短板的提升活动贯穿始终，让医院能够永续发展，而不是短期的经济效益行为！从而实现资源更有效的配置，从时间和空间等多层面根本性解决“看病难”的问题。

重要通知

2022年底，霍尔斯针对贵州省范围内医院进行绩效专项补贴来袭，专家一对一免费辅导医院绩效，解答绩效相关疑难杂症问题，如有需要，请符合帮扶地区的医院提交报名申请需求。