医院竞争力说起来简单，做起来实属不易。
自2021年以来，医疗健康产业领域非常的繁荣，可以说如火如荼。 无论是公立医院，还是社会办医或互联网医疗、健康管理服务平台，都在搭乘医疗健康产业的赛道进行转型、升级、扩张，目的都是更加贴近用户需求。这意味着，医疗服务呈现出百花齐放的形态。
长期来看，医疗服务是一个持续增长的支出项，在收入端（社保缴费人数）没有很大变动的情况下，长期支出本质是一笔本金的消耗。如果对自身品牌定位不准确，对发展方向缺少基本预判，而一味想着“摊大饼”，即使在短时间内能吸引需求用户占有一席市场，资源投入越来越多，成效却变得越来越微弱。
由此可见，基于自身多维度的品牌溢价力和规模化优势拥有的核心竞争力，自然是建立在以需求用户为中心的服务生态上，从医疗服务产品的技术底层设计、渠道终端的选择、运营策略的制定，再从用户需求出发链接到用户体验的每一个医疗服务场景节点上，构建起以需求用户为中心的服务体系。
这种以标准化、有温度的服务理念建立起的医疗健康产业模式，才是当下和未来医疗健康产业发展的主流趋势。
实际上，在医疗服务价值战略布局和运营能力实现双重突破的思路上，进展情况并没有践行的那么好，当下左右为难的多是为竞争力画大饼为噱头，而非其实战路径。这其实是资源和精力的巨大浪费。
显而易见，对于以公益性为出发点和拥有核心技术优势的医院来说，承载过多医院价值的考量，如何平衡价值战略与运营能力的比重，是值得思考的。
打破常规善于创新
是保障业务的持续稳定和产出的重要路径
从管理角度来看，大多数医院还是留在“酒香不怕巷子深”观念中。以前酒香不怕巷子深，现在酒香，不仅怕巷子深，还怕巷子脏乱差，酒瓶丑劣挫，酒瓶好了，还怕拿在手里没有好的触感。甚至，酒香了，还需要与顾客产生情感共鸣，例如江小白，就是因为迎合了目标消费者的情感需求，赢得了市场青睐。
霍尔斯认为，一切以顾客需求为中心，实际上需要从“以人为本”的人文主义方方面面做足文章，例如就诊路径和在线支付的便利性。医院的营销推广费用，分流一部分深入到了临床、服务一线，变成了临床研发和顾客服务成本，这种成本的增加，实际上是必要的，是医院营销成本根据市场需要的内化变迁。
如何抽离以往的包袱
又如何在医疗健康产业三个维度布局
夯实竞争底层逻辑至关重要
第一个维度是找到既能保持管理不僵化辅有弹性，又能明确竞争定位，还能够在竞争中敢于革自己的命（这比较纠结或痛苦）。这或许才是现在这个“抱残守缺”样子探寻到的最优解。
第二个维度是改变医院靠以往累积的规则、流程和制度惯性前进的习惯，在文化上强调担当，业务上强调务实敢为，主动推动事情往前走。相关人都有空间和责任根据实际情况做出合理的决策；
第三个维度则是医疗健康全产业链上重点布局，包括医院管理基本机制，比如预算管理、目标管理、运营管理、薪酬规范、绩效考核等方向性、指导性问题设计。
从“流量”时代进入“留量”时代
数字化互动、大数据精准投放
顾客线上牵移、留存与裂变成为主旋律
从医院品牌建设的角度看，除满足基础的自媒体PC、MC端展现传播功能外，还要在BAT生态里做布局，流量足够碎片化，用户足够碎片化，将内容投放到“双微一抖”，投放到能够触达用户的地方。
另外，医院网络营销要拥抱科技，利用科技手段线下体验，线上交易，建立会员系统，引流到线上，通过社群营销结合系列的线上和线下活动，持续互动，增加患者粘性，实现会员获取、留存、互动与裂变。
从业务角度看，大多数医院依然如故进行的常规操作，既没有让结果突破行业认知，也没有再随之推出更多的创新玩法和产品。做不好业务运营是没有把握住行业规律，无论从市场认知还是内部共识上，更需要看重业务基本面是否稳定扎实，内功修炼能否到位。
尤其在医疗资源分布不均衡下实现业绩的切实增长，这才是最现实的收益。如果呈现的是高速的增长，一定是有不合理的因素存在。也就是说，在医疗健康产业发展趋势下，所谓医疗服务改进的优势都远远称不上独特，独树一帜特征的医疗服务，需要在业务能力上来实践“合理性”和“内涵”。
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