在医院管理实践中，经常可以听到员工抱怨医院的管理不规范，运作混乱，组织结构不清晰。
那么一个医院管理者首先要做到是什么？阿里云前任CEO马云说过：先做榜样，再做管理。走向第一线，走向新生活。所以，只指挥别人按规章做，没有自己大胆亲临实践，永远都是纸上谈兵，早晚是要出事的。
管理，一般来说，在特定的环境条件下，它是指对组织所拥有的资源进行有效的规划、组织、指挥、协调、控制和创新，以便有效地实现既定的组织目标。那么，该如何打造一个完善的管理体系呢？
医院经营的是什么？霍尔斯认为所有医院经营的都是医疗知识。医院为患者或潜在患者传播某一领域的新知识，同时也能体现医院的社会责任。
当你成为人群的首席知识官，实际上也就成为了这个医疗细分领域权威发言人。所以，医院要创造知识，并且会传播知识，知识就是最大的市场力量。知识不在你这儿，文化不在你这儿，你干什么，都不能成。
做什么比怎么做更重要！比如医院在选择科室、选择病种上往往是根据主管自己的所长，而忽略了市场的需求和竞争者的情况。
一个主管的能力不在于你自己的业务技术专长，而在于你充分预见、了解市场需求，了解竞争者的策略，在于你挖掘、利用资源的能力，要把资源当做一种环境加以重视，从而制定出符合市场需求的定位。
所谓“晴空不障白云飞，竹密无碍清水流。”就是制定战略的最高境界。
无论是医院与医院之间，还是医院和员工之间，共同的利益使他们走到了一起，实际上是一种利益的契约关系。
对于合作伙伴，首先要考虑能给他的合作伙伴带来多少利益，然后再去做事。对于员工也是这样的道理，首先考虑这个事业能给员工带来多少利益，能使员工的事业得到什么样的发展，要千方百计让你的员工成功，员工成功了，你才能成功。
很多医院一看到员工挣得多了，心里就不舒服，那么这样的医院怎么可能留住人，这样的医院怎么可能去培养人呢？
管理到底是管什么？从中国汉字来看，管理就是管的“理”，这个“理”就是医院成功的理，就是“道”，就是医院成功的规律。
要想使医院成功医院家就应该了解哪些是成功的“道”，然后要利用一切的管理手段，把这些成功基因移植到每一位员工的身上。
由“管人”、“用人”转变成“经营”人，把一个普通的人变成人才。
管理者的职能也就变成了服务、导演和教练的身份，管理者要学会当属下的助手，要有育才之心。这也是人本管理、文化管理的核心所在。
管理者首先要了解医院的医院科室优势、医护人员与医院的共赢、人才的培养等方面，了解之后需要详细制定出一套完整的管理体系，进而落实到管理工作的每个方面。
管理到底应该管理什么呢？很多人理解，管理就是“管人”和“理事”，这么理解虽然无错，但并不十分准确。
“科学管理之父”泰罗认为：“管理就是确切地知道你要别人干什么，并使他用最好的方法去干”。对于一个医院来说，管理最重要的就是“4管”和“8理”。
医院管理的核心就是人的管理。管人要管什么？“思想”和“行为。而思想决定行为，所以，人的管理最终要落实在人的“行为”管理。
人的行为直接影响着医疗质量和工作效率。行为受三个方面的制约，一是意识，二是技能，三是标准。所以，要通过岗位素质要求、标准化作业、技能培训、检查考核、激励和沟通等方式规范人的行为。
物的状态分三层含义，一是物的存在状态，二是物的防护状态，三是物的账目状态。
很多医院之所以浪费较大，其中一个重要原因就是没有有效实施“物的状态”管理，受损、变质、丢失较多。
应从建立标准、完善台账、监控物流、规范操作、定期盘点、检查审核等方面加强物的管理。
医院管理一定要贯彻PDCA循环的要求，“事”要形成“计划、实施、检查、处置”的完整闭环链。管理“事的结果”，本质上来说就是执行力管理。
管理过程中，如果工作只有布置，没有检查，结果=0。在管理实践中，要本着四不放过和PDCA原则，运用统计工具、8D、防错、审核等方法做好“事”的管理。
钱的效率是指两个方面，一是钱要用在该用的地方，不能乱支冒花造成浪费。二是堵住钱的漏洞，防止发生内部腐败。
所以，应该从审批权限、内部制约机制、会计监督、内部审计、全面预算管理、供应商确定、采购订单分配等方面加强“钱”的使用和监督管理。
霍尔斯认为，医院要走可持续发展的道路，离不开战略定位和战略规划，因此，只有使医院的发展战略清晰合理，才能在未来的市场竞争中占据一席之地。
从医院的战略使命出发，运用科学的战略分析工具进行内外部环境分析、战略选择和评价，形成医院的战略规划、实施和控制战略，所谓的"晴空不阻止白云飞，竹林密度不妨碍清澈的水流"，是制定最高水平的战略。
为了实现战略远景规划，医院必须建立科学、系统的目标管理体系，将长期战略目标分解为医院的年度管理目标，并利用年度经营计划的方式逐层分解业务目标，并最终将其落实到部门。
目标管理的核心是"精细"，而不是"更多"、"精细"、"抓住关键"；更重要的是"争先恐后"。
在经营过程中，医院会遇到来自内部和外部的各种风险，包括政策、技术、市场、财务、经营、合规、人才等，如果不及时发现和控制这些风险，将给医院带来不可估量的甚至灾难性的损失，因此，我们应该认真建立医院的风险防范机制。
系统是最好的老板，系统管理远比人的管理辐射更大，链长，效率高。然而，中国的医院存在许多问题，如体制不完善、内容不具体、盲区、实施冲突、难以落地等。
霍尔斯建议，医院领导应注重解决管理体制的"合理性和适用性"问题，建立完整的管理制度，理顺节点，使其"有法可依，有法必依。
为什么医院之间会出现胡说八道的现象？因为责任不明确。你不知道的原因有四个：我不知道该做谁，我不知道该怎么做，我不知道什么时候做，我不知道怎么做。为了解决推诿的问题，我们必须管理好自己的责任，把它付诸实践。
医院领导应从医院管理入手，首先明确部门的职责。然后根据岗位设置，进一步分配岗位责任；同时，职责应与管理制度、手册、程序有机结合，因为做什么比怎么做更重要！
臃肿的组织、拖延的工作、繁琐的审批和低效率可以说是许多医院管理现实的写照。为什么呢？
因为流程管理有问题。这个过程必须与"正确"和"责任"相结合，并与时间目标和绩效考核挂钩，以提高流程的效率。"
医院领导通过分级流程图明确职责，并在必要时将办公自动化系统结合起来，以提高流程速度。
医院的工作标准是什么？它是指导员工规范和有效工作的基础。为什么在诊断、治疗和健康管理过程中会出现冷漠、错误和效率低下？这与医院工作标准的不完善有很大关系。
医院管理人员应根据标准化、精细化和可视化管理的要求，制定简明、明确和可操作的工作标准。
医院管理过程有三个“流”：人流、物流和信息流。其中信息流在数据分析、问题发现、正确决策、过程控制、绩效评价和持续改进等方面起着非常重要的作用。
医院应明确信息需求、信息表格、负责人员、用户和传播渠道，以便各级决策者能够随时了解相关的医疗和商业信息。
