什么？医院全方位诊断体系还能帮助改善医院绩效？

人的健康需要建立在良性的生活环境和医疗环境中。对于今天的医院来说，还需要为自己创造一个良好的健康检查机制，以便随时了解医院管理是否正确。在正常的诊断系统中，就像对人体的诊断一样，在医院管理过程中存在很多方面的问题，如客户情况（病人情况）、员工情况、操作情况等。要做好医院管理工作，就必须有一套好的管理诊断系统。

绩效改进包括客户和员工满意度的提高、医院盈利能力或医疗附加值的提高、市场份额的增加、关键业务指标的提高和管理标准化的提高。因此，要充分了解医院的经营管理，必须从客户、员工、竞争对手和管理水平本身的角度分析客观的信息数据和资料，通过各种管理工具得出科学的结论，为后续绩效改进方案的制定提供明确的重点方向和基础支持。

霍尔斯凭借多年的医院管理经验，对国内医疗市场进行调研分析，推出为中国医院量身打造的“医院管理全方位系统诊断计划”，霍尔斯医院全方位系统诊断包括五个方面，其中前四个方面为常规诊断内容，第五个方面为选择性诊断内容。

一、从患者和员工满意度调查开始

满意度调查主要从患者和员工的满意度来反映医院运营的好坏。

患者满意度是由患者在医疗消费体验中对其产生的各种医疗服务的质量和价值的感知决定的，并将该感知与消费前的期望值进行比较。患者满意度评价是检查医院服务问题的有效工具，也是提高医院质量和服务水平的基础工作。通过对患者满意度的评价，找出与患者接触的各个服务环节的薄弱环节和薄弱环节，分析患者期望值与满意度的匹配情况，从而了解医院薄弱环节的优先改善顺序。

员工满意度评价是医院检查内部管理问题的有效工具，也是医院提高内部管理水平的基础工作。通过员工满意度从中可以发现医院为员工提供的工作和发展平台的不完善，从员工感性认识的角度，发现医院在战略制定、职权划分、绩效考核、制度建设、沟通等诸多方面的不足，并提出改进建议。我们还可以通过分类分析、相关对比分析等方法进一步了解不同类别员工的观点，为未来绩效改进方案实施中判断动态阻力的来源提供方向性依据。

二、财务报表和业务报表分析

财务报表分析是医院管理诊断的核心内容，也是医院运营量化数据基础的主要来源。财务报表和业务报表不应分开分析，而应将两份报表反映的信息结合在一起，进行进一步的详细分析，以便更准确地了解医院的实际运营情况。总的来说，我们应该分析以下指标的现状和变化。

在实际分析过程中，除了对整个医院的这些指标进行纵向和横向的对比分析之外，还可以对一些关键科室进行类似的分析，最终找出医院运营的关键变化因素。

三、竞争与顾客价值分析

医院运作的原则之一是，你的竞争地位决定了你可以采取的行动。最能反映医院绩效的指标之一是相对市场份额，简称RMS。

如果你的医院是市场领导者，RMS将你的医院的市场份额除以你最大竞争对手的市场份额，如果你的医院是市场追随者，RMS将你的医院的市场份额除以行业领导者的市场份额。然后根据医院的RMS和ROA，得出医院在行业中的位置。ROA/RMS图表是一个非常有用的诊断工具，它可以帮助您缩小性能改进选项的选择范围。ROA/RMS图上一般有五个竞争位置：带内领先者、带内跟随者、滞后或带下跟随者、带下领先者和业绩优异者。

带内领导者通常可以投入更多的资源，获得更大的市场份额进一步改进医疗产品和服务，提高竞争门槛。带内跟随者则必须竭尽全力才能跟上领先者。业绩优异者通常需要在优势领域维持高投入，以免让追赶大军影响其现有回报率。

带下跟随者可能无法随着经验的积累降低成本，这可能是他们表现不佳的原因。通过分析医院及其主要竞争对手在ROA/RMS图中的竞争地位，不仅可以帮助医院制定下一步的绩效改进策略，还可以预测竞争对手的绩效改进策略。此外，医院可以绘制每个学科的ROA/RMS图，然后针对每个学科制定不同的学科发展策略。

顾客价值是顾客从购买的产品或服务中获得的总感知价值与顾客为获得产品或服务而支付的总感知成本之间的权衡关系。通过绘制顾客价值曲线来评价医院在满足顾客价值需求方面的绩效。

在绘制客户价值曲线时，首先要对客户进行分类，通常可以分为三类：忠诚客户、选择性客户和潜在客户。其次，确定医院提供的哪些价值要素在不同类型客户的体验周期中对客户非常重要，然后研究这些价值要素对不同类型客户的实际重要性，最后评估医院和主要竞争对手在这些价值要素上的表现。

因此，通常可以绘制三个客户价值图。通过对客户价值图的分析，我们可以了解我们在满足客户价值要素方面的绩效，以及我们提供的价值与客户价值期望之间的匹配程度，从而确定下一步绩效改进的方向。

四、内部综合管理诊断

内部综合管理诊断包括对员工的半结构化访谈和对规章制度、工作计划等现有文件的分析，是对上述诊断结果的补充和验证。通过员工访谈，听取员工对医院组织架构设置、职权划分、文化建设、战略制定、制度实施、绩效考核、学科建设、品牌建设、人才培养等方面的意见意见和建议，也可以了解下一个绩效改进方案实施中可能遇到的障碍。

通过对现行制度的梳理和分析，可以了解现行制度的缺陷，为进一步完善该制度提供解释依据。重点诊断重点科室重点部门包括主要业务部门或存在严重问题的部门。诊断方法可以指上述各种方法，但是诊断对象基于特定的部门。

五、重点科室诊断

重点科室诊断是对医院系统综合诊断的补充。在诊断过程中，我们必须不断反思一些可以实现突破性绩效的问题，而这些问题的清晰也是我们未来绩效改进的基础。

1.竞争对手相比，你的成本如何？

2.在一些重要的成本领域，哪家医院效率最高、效果最好？

3.与竞争对手相比，你能在哪些成本领域取得最大的进步？

4.哪些医疗产品或服务是盈利的，哪些是亏损的，为什么？

5.行业领导者的盈利模式是什么？

6.你们的市场规模有多大？

7.你所在市场的哪些部分增长最快？你的市场份额在哪些细分市场扩大或减少？

8.什么样的能力能给你带来竞争优势？需要加强或获得哪些能力？

9.哪些客户群规模最大、增长最快、利润最高？

10.与竞争对手相比，你在多大程度上满足了客户的需求？

11.你的客户保持率有多高？

12.你的医疗产品或服务在哪些方面给顾客留下深刻印象？

13.你的决策过程和组织有多复杂？这种复杂性会产生什么影响？

14.你的哪些流程太复杂了？这给你增加了多少成本？

六、霍尔斯结语

以知识为基础的经济的发展，为医院管理的发展带来了新的机遇，同时对医院的经营管理也提出了新的要求。为了适应以知识为基础的经济的发展，不仅需要在医院的建设和发展上努力，在经营管理上也要有所提高。

霍尔斯医疗表示，所有诊断都只是绩效改进计划的一部分。最终，我们需要设定改善医院绩效的目标，并采取三到五项主要措施来实现这些目标。而全面准确的诊断是一切工作的基础，也是取得突破性成果不可或缺的第一步。

关于“太阳花”计划-全方位诊断体系

2022年即将过去，接下来的一个月，医院将陆续开始全年的评估和诊断，医院管理者将面临许多难题，针对这些问题，霍尔斯国际根据100多家医院的实践，为中国医院量身定制了“医院运营管理综合诊断系统”、“医院品牌诊断系统”。

帮助医院找到核心问题的症结和根源，同时了解当地竞争和潜在竞争对手，了解敌人和自己的优略势。有效有针对性地解决医院效率低、就诊次数少、员工执行力差、患者满意度低等问题，从点到区提高医院效率和综合竞争力。