医院绩效管理总是不到位，该怎么办？

 

       在精细化管理要求提升的背景下，诸多医院开始苦炼内功，内部经营效益工作离不开全体员工的配合，但是绩效、薪酬分配做不到位，一切工作都难以开展。这也是今年大多数医院院长最烦恼的事儿，绩效管理为什么一直管、一直改，一直不到位。

当前医院的绩效工作确实不到位者居多

       绩效考核缺乏科学性：很多医院通过系数、比率的控制，每年甚至每年进行科室奖金调节，太多的人为干预，难以说服医技护，导致薪酬满意度下降。

       医、护、技缺少针对性设计：不同工种、不同价值缺乏针对性和统一性结合的评价体系，更缺乏细节的计算方法，导致奖金池分配不平衡，最后改变不了“大锅饭”的低效分配模式。

 

       收益与风险无法体现：每个科室都自认重要，希望点数、系数倾斜，由于医院缺乏科学的方法界定业务和风险，导致绩效工作者非常“头疼”，既没有科学的方法，又不敢得罪科室。

       鼓励和控制把握不好：绩效一方面需要控制不当行为和规范，另一方面又要激励勤者、劳者。如何系统性的结合医院现状、科室分布、内部利益，这是绩效工作者最大的困境。

       对很多医院来说，绩效是个老大难问题。不论怎么调整，总会有人不满意。这是因为，除利益分配问题外，绩效管理存在诸多细节问题。

霍尔斯调研显示，以下15方面经常困扰医院绩效方案制定者：

       1.绩效奖金总额该根据什么确定？绩效奖金占医院总收入多少，最合理？

       2.对不同类别人员（医/护/技/职能），如何建立体系化、精细化、可实施，并体现医疗卫生系统特点的绩效管理体系？

       3.哪些薪资项目可以纳入新的绩效奖金发放？为什么？

       4.如何考核医师个人绩效？是否要兼顾临床、教学、科研等工作？如果需要，那该纳入哪些考核指标？不同临床科室考核指标都一样吗？

       5.由于历史遗留等原因，部分岗位人员冗余现象很突出。在工作量不饱和的情况下，如何区分、分配奖金，不打击勤者的积极性？

       6.实行医护分开、护理人员垂直管理后，万一护士工作积极性下降，与科室不再有共同体意识，能通过绩效设置、解决配合不力的问题吗？

       7.药占较高的内科该怎么针对性地设置绩效方案，形成合理的工作导向？

       8.职能绩效考核指标无法量化。如何才能体现其自身特性，利于绩效考核的实施及保证结果有效性？

       9.兼职岗位的岗位系数如何确定？

       10.如果职能奖金分配体系做到岗位，以岗位价值体现分配系数的不同，有些岗位会出现较大幅度的升降，如何平稳过渡，或实施中应该如何操作？

       11.怎么考核职能部门人员的个人绩效？具体有哪些考核指标？

       12.如何建立医护技相对独立的考核体系？医护技之间的薪酬结构怎样设计才合理？

       13.绩效改革如何与单病种付费、DRGs相关联？

       14.如何通过绩效，建立和加强学科之间的关联？

       15.如何通过绩效，完善医院成本管理？

 

       绩效就像一只八爪鱼，拥有很多触手。这些触手延伸至医院管理的各个模块。

       只有通过量身定制、细致调研、详尽沟通、平稳落实，才能让这只八爪鱼真正把八条甚至未知潜能下的更多条触手，伸展出来，去触及、拉拽、牵引医院，把各方面的管理都做得更深入、更科学、更有效果。

       对于医院员工的积极性与执行力必须要提升起来才能拉动医院业务的提高，更好的提供优质的医疗服务，传统的绩效激励模式需要“迭代变革”，霍尔斯“第四代”绩效体系的推出是医疗发展到一定程度的必然产物，帮助医院解决医院绩效分配合规、合法问题。