公立医院的合并热潮正席卷全国，曾经的高速扩张如今迎来首次“逆行”。从上海到洛阳，从妇幼专科到企业改制医院，低效运营的医疗机构正悄然出清，资源整合成为新常态。与此同时，少数头部医院仍在扩张版图，试图通过合并实现规模效应和“冲三甲”的战略目标。这场变革不仅揭示了医疗系统供需失衡的深层矛盾，也为医院管理者敲响了警钟：如何在危机中找寻新生？
霍尔斯智库专家团队从医院经营管理视角，深度剖析公立医院合并的动因、挑战与未来趋势，为管理者提供启发与应对之道。
一、合并浪潮的背后：资源过剩与“存在性危机”
过去十余年，公立医院在政策驱动下经历了床位激增、院区扩张的“黄金时代”。然而，供需失衡的结构性问题逐渐浮出水面，部分中小型医院陷入运营困境，尤以二级医院和改制企业医院为甚。
1.资源过剩：扩张后的隐痛
- 高预期下的低需求：区域卫生规划长期追求规模扩张，床位供给远超实际需求。例如，出生率下滑导致妇幼专科医院床位空置率高企，经济压力骤增。
- 低效运营的恶性循环：功能定位模糊的二级医院和改制企业医院，缺乏核心竞争力，难以吸引患者和优质人才，收入难以覆盖成本。
- 案例聚焦：2025年5月19日，上海公惠医院宣布拟注销登记，与上海市第四康复医院合并一年后，这家诞生于上世纪50年代的医院选择“重生”。类似案例在全国频现，过去三年至少十余起合并案，遍及长三角、河南、山东等地。
2.“存在性危机”：医院定位的迷雾
- 功能不清的尴尬：许多被合并的医院，尤其是改制企业医院（如洛阳第三人民医院、淄博第七人民医院），在国企剥离后纳入政府管理，却未能明确自身在城市医疗体系中的角色。
- 妇幼专科的困境：出生率下降使妇幼保健院需求锐减，杭州、宜兴、洛阳等地妇幼机构频频合并，反映了床位规划与市场需求错位的缩影。
- 管理者的反思：部分医院因“存在性危机”而被合并，根源在于缺乏差异化定位和竞争优势，无法适应自负盈亏的市场化生存模式。
二、合并的双面性：收缩与扩张的博弈
公立医院合并呈现出两种截然不同的路径：收缩式合并以消化过剩产能为主，扩张式合并则瞄准规模效应与战略升级。管理者需洞悉两种路径的逻辑与风险。
1.收缩式合并：低效医院的“断舍离”
- 现象：多数合并案例以压缩床位、精简人员为特征，旨在缓解经济压力。例如，洛阳市第三人民医院（原洛阳铁路中心医院）并入市第一人民医院，床位从670张缩减，人员优化同步进行。
- 动因：空置率高企、收入下滑迫使医院“减负求生”。二级医院尤为脆弱，常见病患者被三甲医院虹吸，慢性病患者流向基层，生存空间被挤压。
-
管理启示：
- 精准定位是关键：管理者需重新审视医院的核心服务人群，聚焦特色专科，避免“全科平庸”。
- 成本控制是底线：通过精益化管理降低运营成本，例如优化床位利用率、整合后勤资源。
- 案例警示：淄博市第七人民医院（原淄博化纤总厂职工医院）因无法适应属地化管理，竞争力不足，最终并入市中医医院。
2.扩张式合并：战略升级的“强强联合”
- 现象：少数合并案例以规模扩张为目标，旨在实现资源整合与等级跃升。例如，广东佛山大沥医疗集团由南海区第五、第六、第七人民医院合并而成，床位达1620张，年门诊量超300万人次。
- 动因：地方政府战略规划驱动，如支持高校医学院发展（佛山大学、宁波大学）或冲击三甲资质。合并后医院通过规模效应提升区域影响力。
-
管理启示：
- 战略协同是核心：合并需明确目标，如教学医院建设或区域医疗中心打造，避免盲目扩张。
- 资源整合需高效：合并后需快速整合人才、技术与设备，形成1+1>2的效应。
- 案例亮点：大沥医疗集团加挂“佛山大学附属第三医院”牌子，获得36.38亿元改扩建资金，展现了政府主导下合并的战略价值。
三、二级医院的困境：夹缝中的求生之道
在合并浪潮中，二级医院的生存危机尤为突出。它们在医疗体系中定位尴尬，面临“上挤下压”的双重挑战，亟需寻找突围路径。
1.“两头吸、中间空”的窘境
- 头部医院的虹吸效应：三甲医院扩张分院、抢占常见病市场，导致二级医院患者流失。例如，上海头部医院近年扩张加剧，二级医院收入锐减。
- 基层医疗的崛起：社区卫生服务中心分流慢性病患者，二级医院的传统优势进一步被削弱。
-
区域差异的对比：
- 资源富集城市：上海、深圳正迈向“两级化”医疗体系，二级医院被边缘化，逐渐融入医共体或被三甲医院吞并。
- 资源匮乏地区：如青海县域，二级医院承担重担，却因人口基数小、财政支持有限而举步维艰。
2.二级医院的突围策略
- 差异化定位：聚焦专科特色，如康复、老年病或精神卫生，打造区域性品牌。
- 数字化转型：借助互联网医院、远程诊疗拓展服务半径，弥补地理劣势。
- 医联体合作：主动融入三甲医院牵头的医联体，承接下沉患者，获取技术支持。
- 案例借鉴：上海申康系统通过医共体整合二级医院与社区资源，形成紧密型城市医疗集团，为二级医院注入新活力。
四、未来趋势：从规模扩张到精益运营
公立医院合并不仅是资源整合的短期行为，更是医疗体系重塑的起点。管理者需顺应趋势，化危机为机遇。
1.趋势预测
- 合并常态化：未来几年，中小型医院的合并与转型将持续加速，二级医院和妇幼专科医院首当其冲。
- 两级化体系成型：资源富集地区将进一步弱化二级医院，构建以三甲医院和基层医疗为核心的体系。
- 政策驱动升级：DRG/DIP支付改革将倒逼医院精益化管理，等级评审的竞争压力或将缓解。
2.管理者的行动指南
- 重新定义功能定位：明确医院在区域医疗体系中的角色，避免同质化竞争。
- 拥抱精益管理：通过数据驱动决策，优化资源配置，提升运营效率。
- 强化区域协同：与高校、政府、医联体深度合作，争取政策与资源支持。
- 关注患者体验：以健康管理为中心，拓展预防与康复服务，增强患者黏性。
五、危机中的新生
霍尔斯医疗战略规划辅导专家表示，公立医院合并浪潮既是资源过剩的“阵痛”，也是医疗体系优化的契机。收缩式合并迫使低效医院“断舍离”，扩张式合并为区域医疗注入新动能，而二级医院的生存危机则呼唤差异化与精益化的转型。医院管理者需以战略眼光审视变革，精准定位、整合资源、拥抱创新，方能在危机中实现新生。
